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作者： 彭梁洁

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作者丨彭梁洁

还差一年就满40岁的王兴，提前迎来了不惑之年的两个礼物：

6月，他苦心经营8年的美团终于向港交所递交了上市申请。

7月，《财富》500强发布榜单，同时公布的“2018年全球40位40岁以下的商界精英”，王兴位列第三，是排名最靠前的中国创业者，第一是扎克伯格；王兴的龙岩老乡张一鸣，排名第七。

这个名头或许不是王兴看重的，但是“影响行业深刻变革、推动世界发展”的评判标准，却是王兴一直以来的人生目标，以及定位美团的标尺。

这个荣誉或许还有助于他达成这两年的小心愿。“最近几年我有一个想法，我暂且把它称为地球代表计划——假设某一天我们要开一个银河系会议，我要成为地球的唯一代表，去参加这个会议。”

改变了世界的人，大概都做过改变世界的梦。

王兴从小家境优渥，中学时成为福建龙岩老家第一批拥有电脑的人。互联网让王兴看到了外面的世界——在大洋彼岸的美国，一个属于互联网的时代正在闪闪发光。

王兴家藏书不少，他看过一阵子《人性的弱点》、《世界上最伟大的推销员》，但很快就失去兴趣，因为“成功学所能达到的高度有限”。

相比这些，王兴更喜欢《未来之路》《数字化生存》这些描绘互联网世界的书，认为“互联网是这个时代最激动人心的事”；科技是第一生产力，科技能改变世界，他也由此深信不疑。

王兴从小就对世界的运行原理感兴趣：

这奠定了王兴以后改变世界的路径——了解这个世界运转的规律，把握未来发展趋势，顺势而为，将梦想转化为现实。

王兴中学的时候喜欢玩游戏，上大学之后就很少玩了，“你可以把生活看做终极的游戏，生活是更大的赌场，这样你就不需要玩这些了。”——因为创业成为王兴生活中的游戏，也是他改变世界的载体。

除了创业，王兴从来没有为自己的人生设置第二种可能性。这对他来说是“被闪电击中的感觉”，非干不可。

校内网是让王兴崭露头角的创业项目，后来因为缺钱被迫卖给陈一舟，王兴也短暂加入千橡集团。

如果不乱花，卖掉校内网的钱“够用一辈子”；而按照协议，如果在千橡集团多待一年，可以拿到额外的一大笔钱，但王兴毫不犹豫放弃了。

“钱不重要，时间对我来说很重要。”——2007年，twitter走红，王兴看准了这个机会。于是，饭否网开启了中国的微博时代，比后来成为重要舆论阵地的新浪微博还早两年。

2010年，王兴又创立美团。有人问他，跟校内、饭否等相比，变得笨重的美团是不是变庸俗了？

王兴的解释是：

我们每一次花钱都是在投票，投票选择你想要的那个世界。那么每一次投票都是一次交易，交易额代表投票的多少，代表你影响了多少消费者，我认为这个事情非常重要。

美团的“美”字，寓意美好生活。能不能改变世界，对于王兴来说永远是最重要的。

有人说，评价王兴，要分为美团之前的王兴和美团之后的王兴。

美团之前，王兴的角色是一个互联网创业者，他更关心技术改变世界的可能性；直到美团，王兴才开始在商业世界寻找方法论。

例如做校内时期，投资人问，你们怎么赚钱？他们没想清楚，含糊回答：网站跟地理位置有关，可以做广告投放——当时王兴并没有认真考虑过这个问题。

而美团时期的王兴，从一开始就琢磨透了团购的本质，还顺道想清楚了不同互联网形态的盈利模式问题。

美团借鉴的是美国团购网站Groupon，但是跟Groupon有本质区别：

Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%；美团认为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值——毛利低，必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。

美团的盈利模式就是，减少商家的广告投入，把这部分利让出来，让消费者占到一部分便宜，团购网站也可以分享到一部分利润。

王兴对团购本质的理解建立在他的“四纵三横”理论之上。2009年底美团正式上线之前，他就在公司内部阐述了这个理论：

美团的定位就是第三阶段，王兴想做的是，本地生活服务电子商务。这其中有三个关键词：本地、生活服务、电子商务。

首先，在C端，与阿里巴巴做商品类电商不同，美团向消费者贩卖的是各类生活服务——餐饮娱乐等等，线上购买，线下消费；

其次，美团网服务的商家是本地、同城的小微商家，利用互联网去帮助它们展示和营销自己。

王兴建立在对商业模式深刻理解之上的理论基础，让美团与大多数跟风做团购网站的公司区别开来，也成为后来美团在“千团大战”中胜出的关键。

而王兴的预见性体现在，提出这一理论的2009年，建立在对规律预判之上的五个问号，如今都有了能够对号入座的答案。

人们对美团的认识往往处在两个极端——在一些人眼中，美团等同于外卖；对于另一些人，质疑在今年美团收购摩拜达到顶点，美团被认为什么都做，越来越找不到边界。

要看懂美团，就要回到2012年。

2012年对于美团来说是非常关键的一年——王兴提出了T型战略：

横是主业团购，竖是电影、酒店、旅行等垂直细分领域——横向做大规模，做到行业第一，纵向深入各个垂直领域。

这一战略的数据基础是，2012年，第三产业（服务业）占GDP比重与第二产业已经非常接近。王兴立刻认识到，这将是第三产业比重小于第二产业的最后一年，美团必须在中国经济转型中抓住机会。

这一战略的商业逻辑则是，按照“本地生活服务电商”的定位，团购绝不是美团的全部，这只是一个入口。所以王兴一直在思考，有没有更新的模式——如果要革命，他也希望是自己革自己的命。

由此看来，美团的扩张逻辑实际上非常清晰，并且从未偏移——或巩固“T”型中横向的规模和实力，或丰富“T”型中纵向的领域。

在这个逻辑之下，美团被诟病最多、让很多人看不懂的美团打车和收购摩拜，也就顺理成章了——就像Uber也既做打车又做外卖，外卖订单占到Uber全球业务的20%。

也正如美团在招股书里提到的公司使命：帮大家吃得更好，生活更好——围绕吃这一最基本的需求，切入人们生活的方方面面。

“在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索；但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。”王兴在一次采访中提到。

这种优势体现在，以餐饮外卖为代表的刚需、高频生活服务品类，采取交叉销售的方式带动酒旅等其他较低频的服务领域。

通过一系列操作和整合，美团已经变成像阿里、腾讯一样的巨头，而不是一个单纯的互联网公司——“吃”这一刚需则成为美团的流量入口。

成立之初美团内部开会，画了一张图，一边是人体，一边是芯片和机器——前者代表人性，讲究激情，是线下的部分；后者代表技术和逻辑，是线上的部分——O2O，就是要将二者融合在一起。

“随着团购的发展，O2O才真正开端，本世纪的第二个十年会是O2O的十年。”王兴猜中了开头，也猜中了结局。

2014年，美团成立四周年，清华毕业的王兴将年会选在北大百年纪念讲堂，别有深意。

这一年，美团年会的主题是“危·机”。

危险来自两方面：

第一，巨头们已经盯上了O2O的机会——以BAT为代表的互联网巨头将战火从线上烧到线下，传统商业巨头也开始寻求线上转型——打通online和offline，已经成为行业标配。

第二，“在科技行业，最大的风险来自新产品的诞生。”除了巨头，还有潜藏在水面下的未知——继团购之后，滴滴和快的成为O2O的新风口。

尽管危机四伏，但在王兴看来，与这些“前所未有、分外强大”的互联网竞争对手同台较量，“是一件荣耀的事”“这样的机会是不多的”——这正证明了他一直以来的判断是正确的。

王兴也同时定下目标：我们要从团购的老大做到O2O的老大——不仅是整个行业的老大，而且是每个城市的老大。

美团之前，王兴精通前一个O——online的部分。他信仰技术，迷恋于一串代码就能撬动世界的魔力。

美团之后，王兴抢先了4年，准备好了后一个O——offline的部分。团购时期从零开始建立起的庞大线下团队和商户资源，让美团在城市每个角落扎下根来。

相比阿里、腾讯，美团占尽先机，这是王兴手里的王牌。几番较量之后，王兴也被称为“让马云最头疼的人”。

王兴说，美团的业务特征大多跟位置有关——要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置：

一端是线下440多万商户，一端是线上3.1亿消费者——在全国330个城市里，美团的53万骑手穿梭其间，让城市中的任意两点之间发生联系——这其中想象空间巨大。

知乎上有个问题：王兴除了把国外的东西带到国内，他还做了什么？

有一个答案是：他“做”了。

挂在办公室墙上、印着王兴很喜欢的那句“既往不恋，纵情向前”的海报，如今被写进了美团的上市招股书里。

“纵情向前”，用王兴自己的话说就是，“摔倒也要向前摔”；另一句话则是，“只有死者才能看到战争的终结”。

“大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。”这是王兴的名言。

有人说，美团后期的王兴已经跳出了互联网思维，而是用更普世的商业思维来看待问题、审视自己——从他对公司的价值判断标准这一点就能看出来。

实际上，王兴始终在意的是，改变世界，“让每个人都生活在更想要的世界里”。

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