微大展——澳洲房地产项目管理概要之二

文/ 陈雷 （普华永道-房地产咨询部）

引言

审批是整个开发过程中最难把握的部分之一，开发过程中其他阶段（如设计、建造等）的时间都是相对容易预测的，而相比之下，审批过程所花的时间却有很大的不确定性。

不确定的审批时间可能造成的影响

1. 成本增加（如：持有成本、利息成本、机会成本、项目办公室开销成本等）。

2. 潜在的未来市场不利变化。

3. 可能对项目产生影响的潜在法律变更，尤其是会导致更高成本的新法律法规的颁布。举几个例子：

• 设计要求提高，如最新住宅公寓建筑设计准则SEPP 65；

• 环境与安全标准提高，如WHS法规的要求；

• BCA（Building Code of Australia澳洲建筑规范，现为National Construction Code, 即NCC）要求严格化，如学生公寓中SOU（Sole Occupant Unit独立住户）的建筑规范就有很大影响，如果每个单独卧室都当做SOU，那么每个卧室墙体的防火、隔热、通风、消防等要求都会增加，从而建筑成本也相应增加；

• 更严格的改用途（Rezoning）要求，如草拟新的LEP；
  

• 更高的生态环保要求，如一个项目地区中某物种类别被鉴定为高度濒危物种，这一项目的开发则需符合极高的生态环保标准；
  

• 更高的残疾人士辅助设施要求，如BCA在2011年将DDA要求规定得更加严格，建筑时需要设计更完善的残疾人通道，增加了建筑成本减少了空间利用率。
  

一些关键却常被忽略的细节

有一些在审批过程中十分重要但常被忽略的细节工作需要在本文中指出，若把握住这些细节，必定会提高项目的完成效率和成功率：

1. 要控制但不要管制

发展商和项目经理需要对项目进展保持有效的控制，也需要时刻明白项目将如何发展，然而应当注意的是，不能过严管制项目进程，尤其不能对能力强的咨询顾问管制太严格。

应该注意每个可能对商业绩效有影响的细节，如收益率走向、审批时间/风险、建筑成本、营销影响等。经常查询建筑顾问什么可用、什么不可用，尽量发现每个项目细节中的优缺点。

发展商与项目经理有责任保证在获得收益最大化的情况下以最短时间高效完成审批手续，当然，时间与收益很难同时达到最优情况，既想花最短时间又想赚最多钱通常很难两全其美，而笔者认为这关键在于发展商是否有战略性思维，科学地平衡二者的关系。

2. 事在“人为”

大多数发展商都把自己的工作重点更多地放在项目选址和技术性问题上，然而他们忽略了人在项目进程中可能引发的风险。举例来说，一个项目若收到许多反对的声音，这必定会影响建筑审批的结果，如果邻居反对修建，他们便可以在DA批准的过程中提交反对意见。

比如一个橄榄球俱乐部的扩建，如果周围的住户反对扩建带来的噪音和灯光污染，区政府就会在后期批准DA时要求俱乐部更改设计，而这更改的工作便会非常耗时耗力。那么出于这种考虑，俱乐部管理层就应当在设计初稿出来之时拜访周围邻居，一方面从开发利益的角度说服（如俱乐部的扩建可以增加社区周边健身设施），另一方面灵活设计周边景观（如利用开发扩建后多余的土壤种植绿化减少噪音）。

前期的完善沟通将能最大限度地减少建筑审批过程中的人为障碍。另外提到一点，如果发展商无法妥当处理合资伙伴对项目开发的不同意见，这也将是影响项目顺利拿到审批的重要因素。

3. 制定详细的项目计划

科学的项目计划并不是简单的任务清单，它更包含了每项工作的时间安排，任务相关性以及资源调配度等等。制定项目计划时切记要把人力因素的变动充分考虑在内，笔者曾在一个文化遗产酒店翻新改建的项目中遇到这样的情况，项目的文化遗产建筑师由于没有资深团队的配合，导致他在生病休息若干周期间无法维持工作，这让整个项目的设计和审批时间大大延长，所以这件事告诉我们每一个项目在规划时都要让关键岗位保证有替补人员，而且项目计划中都要精细到每个工作人员的进度安排。这样一来，就不会受到不必要的时间浪费。项目负责人离职、项目顾问人事变动以及市政委员会官员在审批过程中的主观情感等都是要考虑在内的。

4. “顺水人情”适时做，灵活变通是王道

在做开发时也许会遇到政府机构希望开发商顺带帮忙的事情，这种情况下，开发商做个“顺水人情”会对后续的审批过程有一定的帮助性影响。

举例来说，若一个在某地区持有土地的公共机构想改建一条步行街，希望能有开发商在开发的过程中顺便修葺，那么想在其辖区范围内做开发的发展商就可以在经济允许的情况下，申请DA时提出帮忙改建道路，其实这样会在项目后续的进展中获得积极的效果。

另外，在做建筑开发时要注意的残障人士进出设施设计是要经过区政府审批的，审批过程根据政府内部顺序推进，一般来说，区政府会把帮助残障人士的设计申请交给残障人士委员会（Access Committee）批准，残障人士委员会对残障人士进出建筑的设计要求一般比较高，而他们对区政府来说又是相对独立的机构，所以在这样的情况下，在设计上满足残障委员会的要求，甚至做出比普通要求更高的设计，将对区政府内部审批的通过提高可能性。当然，也不是说一味迎合政府想要的所有“顺便”改建，开发商当然要考虑自身的经济条件与后续的合作机遇，若“顺水人情”有助于以后的合作，那么帮个忙何尝不可呢？

陈雷

澳大利亚新南威尔士大学室内建筑设计学士学位，悉尼科技大学项目管理学士后学位，国际项目管理协会Project Management Institute项目管理专业人员，澳洲房地产理事会Property Council of Australia房地产投资与融资专业文凭在读。

陈雷现任普华永道房地产咨询服务经理，曾参与多种类型的项目，现正进行及完工的项目包括Little Bay Cove，悉尼东区580套住宅的大规模社区开发；Chatswood区Iglu学生公寓开发项目；悉尼市中心唐人街Haymarket区TransGrid商业写字楼开发项目；悉尼著名旅游景区the Rocks的Sebel Pier One一号码头和Harbour Rocks Hotel精品酒店装修扩建项目；以及橄榄球俱乐部St Marys Rugby League Club总体规划开发项目。

陈雷在房地产领域已有10年的经验，凭借超强的项目管理技巧与高效沟通能力成功地与客户保持着互相信任的长期合作关系。陈雷与Urbanest及Iglu在内的多层集合住宅类建筑开发商有着5年以上的合作经验，这使得他对多层集合住宅类建筑项目相关的设计限制与机会有深入的了解。陈雷所涉及的项目类型包括复杂的住宅、商用、酒店与混合用途等。其管理的多个项目也曾获得知名建筑大奖，有他管理的悉尼Iglu学生公寓项目在2013年获得了新南威尔士州建筑协会颁发的多层集合住宅类大奖。

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