【经验分享】这家因马桶盖走红的企业，后来过得怎么样,澳洲金融圈微信公众号文章

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

岛君说

“如果输掉了中国市场，将来松下一定会全输掉。”

日本电器巨头松下的掌舵人津贺一宏抛出这句话时，松下在中国的业绩正处于颓势当中。自2009年开始，松下中国的业绩连续六年销售额下滑，低谷时期的市场占有率只有不到2%。原来最为大众所熟知的家电业务，更是迎来危急时刻。

接手这个“烂摊子”的是一位叫吴亮的中国人，现任松下家电（中国）有限公司总经理，也是松下进入中国40年来，独资公司里第一位华人总经理。此前，这个级别最高决策者一直由日本人担当，吴亮的上任，让松下在中国的家电业务迎来了新的转机。

2017年4月1日，松下电器宣布将松下在中国的家电业务总部统合到杭州，并将原松下电化住宅设备机器（杭州）有限公司正式更名为松下家电（中国）有限公司，统筹家电市场销售。

在吴亮的治理下，这家拥有百年历史的日本企业，在中国家电市场上终于焕发活力，最近两年业绩持续增长，2017年销售额更是同比增长117%。

吴亮给公司设定的目标是，到2020年实现200亿销售额。而在去年，这个数字还不到80亿。有好事的媒体以醒目的标题质问：松下底气何在？

自称“从没失败过”的吴亮，这次能实现200亿目标吗？

口述：吴亮

采访：叶正新

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

说实话，从产品本身来讲，松下的品质并不差。像60后、70后，大家都受过松下品牌的影响，对松下品牌还是很有感情的。可是时代在变化，比如过去我们研发一盏灯，如果这盏灯不能使用十年甚至更长的时间，我们会认为是不合格的。但现在，有多少人还会一盏灯用十年呢？大家看中的也许是外观、也许是性价比，松下的坚持就变得很可笑。

过去，松下曾经走得很快，但是随着中国国内民营企业的崛起，松下比较保守的一面显现，在产品外观、新功能等方面没有“跟风”，新产品开发速度比较慢，反映到市场上就落后了几拍，在一些打法上也落后于国内很多品牌。很多事想干，却没人敢负责，相互推诿扯皮。目标明明摆在那儿，有好几条路径可选，内部讨论来讨论去，最终不了了之。

最关键的是，我们的销售体系还完全跟二十年前一模一样，还在走代理商这个老路子，结果代理商把钱都“黑”走了，还跟你要补贴，这个说来话长……最近十年，松下一直纠结，一直试图去改变销售体系、薪酬制度、奖励制度等等，可是变又变得不彻底。

结果就是你们看到的，根据中央二套的说法，松下现在包括全部的3C产品只有不到1%的市场占有率。想当年，我们在中国也是有十几到二十几个百分点的。

以前我也说过，松下不要高高在上，外资企业、百年企业有什么了不起？国内一些成功企业的经验就在那里，你向人家学不行吗？

但是，在中国的诸多总经理一般不敢干这个事。松下的很多中国人高管，最后变成了日本管理模式所希望的样子。那还谈什么“本土化”？充其量只是个会讲中文的“日本人”罢了，这对松下在中国的发展是非常不利的。我给他们起个头，让他们可以放开手脚。

你问，松下家电在中国实现200亿目标的底气在哪儿？现在不是市场占有率从20%到40%，而是2%走到4%。恢复一点，完全是有可能的。

像我们的老板（松下母公司社长津贺一宏）说的，“如果在中国都输掉的话，松下将来肯定全输完了。”

谈经营：

“没人敢做的事，我来干”

销售体系，动没人敢动的刀子

中国有句老话：“一包就灵”。松下一直没干这个事，我就敢干。

今年4月份开始，松下家电（中国）的销售体系开始推行“承包制”，比如你是做电视的，全国一年要做10个亿，利润3个点，这一定是早就定好的，你必须得做。承包以后，我跟他们讲，3000万以上的利润我们跟你对分，也就是说，如果你做到了8000万利润，自己能拿到2500万，至于你们整个团队怎么分，我不管，只要你依法纳税。

这样一来，取消了很多不必要的报告、研讨，大大提高了销售前线的效率。

另外，在日本本土松下的销售模式以量贩式为主，和大型卖场进行合作，很少会关注电商，但是在中国单走这条路行不通。举个例子，吴晓波老师曾经写过一篇关于马桶盖的文章，大家从日本买的很多其实都是我们杭州工厂生产出来的。其实在那之前，我们在中国销售马桶盖已经很多年了，但是一直没有起色。遇到各种各样的问题，砍掉一个又一个部长，归根结底还是在用日本的模式在做营销。

2014年我接手这块业务，从10月份开始布局电商。2015年那篇文章出来之后，我们借这个热度，把这个品类烧起来了。过去阿里也好、京东也好，618、双十一做促销的时候，他们最讨厌的就是松下十几波人去找他们，今天你是电饭煲的，明天他是微波炉的，对方平台负责小家电的小二（对接人）就这么一个人。现在他们觉得松下非常好，合并业务之后统一来做效率很高。

做电商有一个好处，就是你清楚钱用到哪里去了，而且线上运营成本比线下便宜20%，所以我们现在线上在赚钱，可以拿出一部分补贴线下，一部分投入新产品的研发。

产品研发，跟上年轻人的习惯

过去，我们的客户大都是四五十岁，未来，年轻人也要成为我们的粉丝。

以前我们很多业务部门都是单打独斗，比如冰箱的WiFi和电饭煲的WiFi是不匹配、不能联动的，他们自己找了一些人来做，研发体系互不相通。现在我们有一个叫商品企划中心，统一规划、统一设计。比如智能马桶，我们根据中国人的使用习惯，对部分产品的功能进行了精简，另外还推出了带尿检的马桶等，我们的吸尘器、美容仪小家电现在都非常受欢迎。

随着国家政策变化，精装交房成为趋势，我们最近开始做空间概念，松下的优势在于，家居产品里面所有的品类我们都有，包括门、灯、地板、新风系统等。

以前部门之间各卖各的，现在我们把他们统一起来，打包对外销售。这方面我们跟阿里、京东、国美、苏宁谈判，大家将来都在慢慢进入建材市场领域。目前我们已经有专门的团队跟阿里在搭建这个东西。

总公司给我定好的KPI，我接受，肯定给你完成，但是每年利润中的一部分，我一定要投入到研发和扩大再生产上，或者用于员工的培养等战略性的地方。我不会追求这一年业绩有多漂亮，我要看的是10年后，看整个公司累计的利润或者销售额的增长是多少，这才是我们要做的事。

谈管理：

“所谓官僚，就是制造工作的工作”

审批流程，杜绝折腾

过去我们大量的时间和精力都浪费在审批上了，做任何事都要公司来批，哪怕一块钱也要批，比如你出差前要写报告，回来也要写报告，机票没了怎么办……乱七八糟的折腾。很多营业人员在外面除了帮助他的代理商向公司要钱以外，就是“自圆其说”写报告“骗”公司，根本没精力投入到真正的业务中。

其实，他没什么错，公司也没什么错，但是沟通的成本确实太高。去年我就提出，不要那么多审批。比如一个科长去年报销花了10万块钱，那好，今年给你8万块，你也不要来报销和请示了。就这样，你一口气拿走，公司也省钱，财务部门负担也减轻了。

然后我们给代理商的政策也要改变。以前我们的销售部从工厂四折进货，然后七五折卖给经销商，剩下的25%，扣除商场费用，他（代理商）只有加价，最后价格上去，卖不动了，销售就帮代理商向公司打报告要补贴。

接下来我们可能会给到代理商比7.5折低很多的折扣。营业人员也不用打报告了，你去维护店面和客户，看别的品牌怎么定价的，产品怎么样，以前不做的事，现在可以做起来。

工资待遇，打破层级

松下的晋升机制有个非常落后的地方，你不升职，工资是涨不上去的。结果导致什么？内部之间“自我繁殖”，一半以上都是干部。打个比方，科长想做部长，销售没搞好，他就把一个部门分成两个，把下属升为科长，明年他就升部长了。

这是非常官僚的一个体制。官僚其实很简单，制造工作的工作，就是官僚做的事情。

松下全球有26万员工，我宏观上管了2万人，相当于1/13，这样的制度肯定不行。任何人升职之前，必须先进人才数据库，进行培训考试，证明自己有资格升职。整个人事里，必须有上有下，就是为了改变“不升职赚不了钱”的现状。

我们1993年出生的营业普通员工一年可以拿到五六十万，不是干部也可以比干部赚得多。

谈格局：

忘记自我，不给人生遗憾

我们刚才讲的放权也好、激励也好，只是学国内而已，松下家电（中国）如果要真正生存下去，就要真正意义上发挥自己的潜力，包括工厂和技术部门，理论上应该做得更好的地方，还没完全做出来。

很多外资企业现在已经落后很多了，要弯道超车怎么超？就是要大胆用最新的技术，因为有条件、有积累。我们是有能力的，只是不敢下决心而已。各领域的领头人观念不变的话，肯定是不行的。我讲与时俱进，一定要拉着它推着它往前赶，跟上我们中国的IOT（物联网）、大数据、AI这些东西。中国比世界上其它所有国家，都更有可能通过物联网或大数据解决很多问题。

松下在日本是一家独大，专业领域上有它独到的地方，我们中国的年轻人在生产现场也受他们的熏陶，这方面没必要有太大的变化。关键是在中国的销售金额太少，不足以维持整个体系的运营成本，不足以提高员工的积极性。没有销售，就没有“流水”，这么下去公司最后不就死掉了嘛。

像“制贩一体”（制造和销售一体）里面就有很多文章可以做，商场卖了多少货，要订多少货，一目了然，我的工厂、仓库绝不会缺货。松下和华为正在欧洲合作一个基于煤气表的项目，我们就跟他们的项目老总商量，这个模式要用到国内家电里面，要彻底改变我们“制贩一体”的现状。

当然，战略上我有时候不服他们（日本管理者），因为我更了解中国；但是战术上还得迂回，我不能撞南墙。前提是你要拿出业绩，保持一个高速的增长，他们就不会质疑你。而且我这个人一直很拼，不太服输，可能和我年轻时跑马拉松、耐力好有关系。

其实在很多场合我都说过，我这个人运气比较好，在重大的转折点上，从来没有失败过（小打小闹不算），为什么我比较顺当？我认为主要还是心态。在松下这么庞大的企业里，想要做实事是有点难的。如果为了自己的仕途，你往往优先考虑的，是领导怎么样，这就比较被动，做事会束手束脚。

但是，你凭良心觉得这事该做，那你就去做。今年我满56周岁了，实际上已经超过了我自己定的退休年龄，所以觉得没什么顾虑，对很多事反而更容易做出正确的判断。

忘记自我，把事业做好，对自己有一个交待，最担心的是我退休以后，会感概“哎呀，那个时候再顶一顶，事情可能就很完美了”，不要有这种遗憾，做该做的，就算能力有限，只能做到那儿，那也可以，其他的都不用说。