【企业故事】巨星陨落,美国经济的一个时代,末了!

2019年08月06日 澳洲金融圈


来源华商韬略 (hstl8888)


再粗壮的大树,也经不住反复移栽。

作者丨王巍峰

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图片:图虫创意、网络


被称为“法国版华为事件”的《美国陷阱》一书中写道:


通用电气体现了美国至高无上的权力。




1999年9月27日晚,浦东新区滨江大道,刚刚落成1个月的上海国际会议中心吸引了全世界的目光,以“中国未来50年”为主题的《财富》全球论坛年会正式开幕。


“全球第一CEO”杰克·韦尔奇,是此次论坛的重要嘉宾。当64岁的韦尔奇登台演讲时,会场内外的中外企业家都坐直了身子。


1981年韦尔奇接手通用电气(以下简称GE)时,公司市值只有130亿美元。2000年8月,GE市值突破6000亿美元,高居全球第一。


20年,缔造一个时代传奇。



巴菲特称GE是“美国商界的象征”,称韦尔奇“不仅受美国企业尊敬,也受美国人民普遍尊敬”。


张瑞敏曾不止一次表示,自己最大的心愿就是“当面向韦尔奇请教”。


柳传志在美国时没有见到韦尔奇,就去参加了GE高级经理人研修班,努力拉近与偶像的距离。


2001年9月11日,宣告退休第5天,韦尔奇的自传问世。传入中国时,书腰多了一个名字——“CEO圣经”。


据说韦尔奇的自传还未动笔,就被时代华纳以700万美元天价竞拍得到北美版权,创造了全球传记作品版权记录。


信徒如云,该书多次再版重印,销量超过200万册。


GE成为中国经理人经营企业的终极目标。韦尔奇则是道路。


然而,“全球第一CEO”似乎选错了接班人,虽然他煞费苦心。GE还是从这里拐进下坡路。


韦尔奇从23人中发掘了16位有发展潜力的候选人,并详细规划了他们从1994至2000年的培训、培养、升迁计划。经过6年的严格选拔,他最终选择了杰夫·伊梅尔特。


“我确信这个‘新人’就是正确的选择。”在《杰克·韦尔奇自传》的最后段落,他这样写道。



然而,伊梅尔特上任后,GE股价一泻千里。


2008年,全球金融危机重创GE。巴菲特看好GE的未来,紧急投资30亿美元。可到了2017年,他抛出持有的全部GE股票。


同样是在2017年,8月,百年来几乎从不干预管理层的GE董事会强行“逼宫”,伊梅尔特被迫辞职。


2018年3月,标准普尔、穆迪等世界权威分析机构开始对GE进行逐步降级。10月,降至BBB+,仅比“垃圾级”高出3级。而此前,GE享有了半个多世纪的AAA级评价。


早在1896年,GE就是道琼斯工业指数的原始成员。2018年6月26日,GE 122年来首次被踢出道琼斯工业指数。


自成立以来,GE就有着从容的内部接班制度。精力充沛的CEO,一做就是20年、30年。如今,这所“全球CEO西点军校”,也突然变得没有章法。


伊梅尔特被赶下台后,被紧急扶上台的约翰·弗兰纳里仅仅待了14个月,又被下课了。新的接任者劳伦斯·卡尔普,竟史无前例地来自GE外部。


GE,真的不能没有韦尔奇吗?




GE的历史起点,始于发明大王爱迪生。


1889年,坚信直流电才是未来的爱迪生,将自己的电灯公司与另外几家公司合并,组成爱迪生通用电气,以对抗交流电与交流电研发公司西屋电气的竞争。


但由于发电效率更高,输送损耗更小,交流电很快站稳脚步,步步威胁直流电的地位。而爱迪生拒绝改变。


1892年,投资人JP摩根终于受够了爱迪生的傲慢与偏见。


根据摩根的意志,爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并,命名为通用电气(GE)。


爱迪生被踢出管理层,来自汤姆森·休斯顿电气公司的查尔斯·科芬担任GE的最高领导者。


对于科芬,摩根完全放手。


GE成立之初拥有上万名员工,数不清的技术天才混居其中。在电气的拓荒时代,他们是公司的最核心资产。不过,天才们大多特立独行。


个人英雄主义的爱迪生,无法让这些“核心资产”价值最大化。


科芬却善用语言技巧,通过提议和暗示,让员工意识到自己该做什么并主动出击。他认为,公司最重要的产品不是灯泡,也不是发电机,而是管理人才。


科芬时代,GE相继发明了电烤箱、高频交流发电机、重型电气机车、热感应电炉等产品,叫好又叫座。


科芬在位30年,在对手的围攻和复杂的公司环境中,为GE留下两笔宝贵的财产:创立美国第一所科研实验室;建立系统的管理开发理念。


更重要的是,他为GE创建了一个不依赖天才的企业管理制度。


2003年,美国《财富》杂志评选全美最杰出十大CEO,科芬排名第一。上榜理由是:“很多人都没有听说过他,这正是他的伟大之处。


另外,科芬看人很准。


他的继任者欧文·杨在1922年上任时,GE的年销售额已从创立之初的1200万美元增长到2.43亿美元。不过,GE当时3/4的生意都集中在公共事业、工厂、交通系统的资本货物,留下“行业垄断者”的不良印象。


杨带领GE从商业客户拓展到大众消费领域。除了电扇、电冰箱,还积极拓展洗衣机、空调、收音机等消费品。


与此同时,GE还开启了积极“参政”的传统。


杨在任期间,曾担任美国复兴委员会委员。杨之后,GE后续的董事长、总裁都有或长或短的从政经历。


二战期间,美国政府曾借走查尔斯·威尔逊,让他担任国防动员局负责人。雷吉·琼斯更是白宫常客,曾服务包括里根、克林顿在内的4任总统。


正是这一基因,当《美国陷阱》里提到的美国政府与法国阿尔斯通公司谈判时,GE高层才可以打破规则,赫然在座。





进入1970年代,GE开始成长为庞然大物。


弗雷德·博奇任CEO期间,GE规模扩大了一倍,原本5个生产集团增加到10个,110个部增加到170个。部门层级增加,GE官僚气越来越浓。


继任者雷吉·琼斯希望GE从沉重的旧壳中蜕变新生。


他做了两个尝试:卖掉亏损14年的计算机企业;花23亿美元买下自然资源公司尤塔。


然而琼斯清晰地看到,GE需要比他更具破坏性和创造性的管理者。


这时,他看到了本不在接班人序列的杰克·韦尔奇。


也正是这位彼时在GE内部被认为野蛮粗鲁、满脑子异端思想的韦尔奇,日后带领GE成为全球领袖级企业。


韦尔奇是在GE一步一步爬上去的,凭借的总是“异端思想”。


进入GE第一天,他就遇见了聚碳酸胺脂绝缘塑料的发明人福克斯。韦尔奇称福克斯是“一个疯狂的科学家”,并且“迫不及待地想和他一起工作”。


“大多数人都在搞自己熟悉的东西。福克斯发明聚碳酸胺脂之后,将荣耀抛之脑后,接着就动手搞起PPO(高强度工程塑料)这种新材料。”


第二年,韦尔奇就成了新创立的PPO项目负责人。


当时,聚碳酸胺脂项目几乎吸引了化工部门的全部注意力。韦尔奇负责的PPO材料,由于很难塑造成型,并不被看好。


但韦尔奇选择了死磕,并最终将聚苯乙烯与PPO混合,研制出容易塑形、高温下强度很高的混合材料“诺利尔”。


除了创新,技术出身的韦尔奇还具备一项技能——推销。


他成功地让GE内部相信,诺利尔还有许多用途,包括汽车车身、计算机外壳等。“推销天才”之名不胫而走。


1968年韦尔奇被指定主管化工开发所工作,负责GE所有塑料产品的生产销售。


当时,塑料业务一直由杜邦这样的企业统治着。推销商一般由技术人员兼任,不与消费者直接打交道。


可韦尔奇认为,塑料企业和其他服务顾客的企业一样,“应一把捏住顾客喉咙,即使不这么干,也应该握住顾客的手”。


韦尔奇做推销,不仅找到对方的采购经理,还要找到研发人员,并邀请顾客参与产品设计。同时,邀请著名喜剧演员、球星等公众人物为自己的产品代言。


此后,GE塑料大卖,大范围取代金属,甚至引发“材料革命”。


1977年,韦尔奇升任高级副总裁。


彼时,GE塑料企业年销售额已从最初的10万美元增长到5亿美元,成为GE成长最快的部门。


而GE整体却陷入“无效益的繁荣时代”:80%的利润来自于传统电气设备业;新增业务的利润目标迟迟不能实现。


“他或许与典型的GE总经理不同,但我有强烈的感觉,他具备这个岗位所需要的一切能力。”


在琼斯的大力举荐下,1981年,韦尔奇成为了GE命运的主宰者。韦尔奇盯着GE这个臃肿的庞然大物,充满了强烈的变革欲。




同样在1981年,里根总统上台。彼时,美国制造业滑坡,汽车制造业与钢铁产业表现下滑,里根政府的一系列振兴经济的政策,给美国带来了希望。


而当时的GE,已是全球最大电气设备制造商,规模大到几乎无所不包。电子、核能、消费商品、航天等领域,均处在全球前列。


美国制造业的滑坡,让GE高层自嘲“我们在泰坦尼克号上拥有最多的股份”。琼斯也曾公开表明,之所以挑选韦尔奇,主要是“商业环境越来越具有竞争性”。


韦尔奇接手时,GE拥有40万雇员,其中2.5万经理、500名高级经理、130名副总裁。这些管理人员工位上的文件堆积如山,除了审查,几乎不进行生产工作。


“我的前任(琼斯)是一个传奇人物,然而我却要改变他要做的事情。”


韦尔奇动刀了。


“机构方面最精悍,开支方面最节省,优质产品或优质服务在世界上数一数二”,只有这样的企业才能躲过他的手术刀。


1982年初,韦尔奇在笔记本上画了三个圈:“圈内的企业能让我们进入21世纪,圈外的企业就不要再搞了。”


圈内企业是传统制造业、高科技、服务业。圈外企业,没有回旋余地,直接抛出。


“数一数二”和“三圈”向外界传递了一条明确的信号:韦尔奇要重塑GE。


1983年,韦尔奇的战略就彰显了效果。相比前一年,GE的销售额仅提高1%,利润却提高了11%。


为了去除官僚气,韦尔奇还大规模裁员。他接任5年,就有13万人被解雇。因为中子弹能杀死人却不破坏建筑,有人称他为“中子弹杰克”。


到了1984年,GE已经卖出150家企业。


“管的越少,管得越好。”韦尔奇的经营哲学和目标越来越清晰。


4年时间,GE产值从272.4亿美元增长到279.4亿美元,增速缓慢,但利润却保持每年增长15%。


GE的业务结构也发生重大改变:高科技企业占利润31%,服务业占24%,传统制造业从1980年的40%下降到34%。


金融业务也从GE集团内部投融资、工业贷款、商业地产,深入推进到房地产贷款、设备租赁贷款、私人信用卡等领域。此后金融业务不断膨胀,净利润占集团净利润比例逐渐上升,一度高达50%。


最终,350个企业改成13个大企业,雇员减少25%。GE进行了一次大瘦身,并将金融训练成腿部最发达的肌肉。


韦尔奇称之为“硬件”改革。


1986年,里根放开美元汇率管制。韦尔奇称:“我看到了曙光。”


之前,美元汇率居高不下伤害了GE的出口业务。放开管制,国际化道路重新通畅,GE的工业自动化、医疗系统、飞机发动机等技术设备迅速跑遍全球。


1987年,GE年销售额首次突破400亿美元大关。


“世界上没有哪家企业像我们一样拥有一系列能力十足的企业。”


然后,韦尔奇转身就开启了“软件”改革。


位于克劳顿维尔的GE管理开发研究院,成立于1956年。韦尔奇原本想以花费大、缺乏时代感为由将其关闭,但为了“掀起一场文化上的革命”,他把研究院保留了下来。


在那里,他大谈无边界组织、六西格玛、全球化,不断提升GE人的荷尔蒙分泌量。


在韦尔奇“内外兼治”下,GE成为全球增长最快的企业,市值问鼎全球第一。


韦尔奇则被称为“全球第一CEO”。克劳顿维尔管理学院,也被称为“杰克·韦尔奇中心”。


然而,GE身上烙上的韦尔奇印记,给接任者带来了巨大阴影。




伊梅尔特掌管GE 16年,市值跌至650亿美元,大约只有巅峰时的1/10。


股价,是评价CEO的常用标准。股价下跌,首先确实是伊梅尔特运气不佳。


2001年,他接任第5天,“911”事件发生,股市受到严重影响,GE飞机发动机业务也严重受损。当年末,世界上最大的能源、商品和服务公司安然宣告破产,大公司的信用遭到牵连、质疑。


2008年金融危机又重创GE金融业务。如果不是美国政府紧急注资1390亿美元,“GE金融不仅会倒闭,甚至会连累GE”。


为帮助GE渡劫,美国政府不惜以“土匪”姿态,伸出援手,借《反海外腐败法》“长臂执法”。GE的竞争对手ABB、西门子、日立等企业相继受到打击。


这些企业要么接受高层“腐败”被抓以及高额罚款,要么接受被GE收购。


GE因此在10年内收购了4家反腐败案牵连公司。


但这解不了内忧。


伊梅尔特认为,韦尔奇铺的摊子还是太大,许多业务过于偏离能源和制造业务。这种业务结构,无法在未来种种挑战下存活。


2003年,伊梅尔特就准备放弃GE金融的保险业务,称该业务与核心业务“尤其不适配”。2005年,他将家得宝创始人兰格恩逐出董事会,后者是韦尔奇的好朋友。


2009年,伊梅尔特将NBC环球出售。2015年,金融危机结束,股市明显回弹,他还是将GE金融的大部分业务拆分出去了。在韦尔奇时代,这两者都被视为GE皇冠上的宝石。


“GE真正的力量在于它的工业工程,而不是金融工程。”


任职期间,伊梅尔特共完成约380起收购,出售约370项资产,堪称换血式整顿。他变卖了GE金融业务,保留了能源、石油天然气、航空、交通、医疗、照明等传统项目。


伊梅尔特要重塑GE。他要重回制造业和能源巅峰。


然而,低垂的果树下,早就站满了采摘者。


在工业、消费品等制造领域彼此重叠的业务上,德国西门子、美国联合技术公司、荷兰飞利浦公司已经赶超了上来,GE的绝对优势不再。


而在GE另一核心业务区域——能源,伊梅尔特的表现同样差强人意。


“GE错以为天然气和煤炭需求会伴随全球经济增长上扬,结果犯下经典失误。”一份分析报告曾如此定论。


2015年12月《巴黎协定》签署,签署国共同约定减少全球煤炭、天燃气燃放。但这前后,GE还在大手笔布局传统能源,继续加大天燃气轮机投入。


2016年,电力占到GE集团利润的一半,此后沦为难以摆脱的累赘。


据估算,2015年到2018年,GE损失约1930亿美元,相当于同期平均市值3/4。


新路开拓不出来,旧路走不好。长期交不出满意答卷,2017年8月,伊梅尔特被迫辞职。


仓促上马的弗兰纳里,承担着快速重振GE的重任,但他对于GE业务并不十分熟悉。


有着“反伊梅尔特”情结的弗兰纳里接任后,花费数月对各个业务进行重新评估,并前往韦尔奇住所取经。


一年内各种会议不下50场,但改革却迟迟不能落实。弗兰纳里每次公开发表讲话,GE股价都应声下跌。


2018年10月1日,弗兰纳里被迫离任。彼时,GE 已被踢出道琼斯工业指数。


新的接任者劳伦斯·卡尔普来自丹纳赫公司,是GE百年历史上第一位“空降兵”。


卡尔普重点处理了伊梅尔特时期重金打造的数字化业务集团,企图重走工业互联网之路,处处透露着“亲伊梅尔特”的气息。


工业互联网由伊梅尔特在任时提出,他试图对GE进行数字化转型,用微小的差异化创造巨大优势。2011年,GE在加州圣拉蒙悄悄设立了一个软件中心。不过,直到今天,外界依旧不知道这个软件中心究竟负责什么业务。


自伊梅尔特以来,GE每换一位CEO,就要被重塑一次。


本周三(7月31日),GE发布的2019年第二季度业绩显示,“因其境况不佳的电力业务重组,从其原本盈利的工业部门抽走了比预期更多的现金”,再度出现财务亏损。


同时GE还诚实地表示,与波音737 Max停飞相关的现金流损失为6亿美元,如果停飞继续,今年下半年GE每季将继续损失4亿美元。


通用电气被认为是美国一个时代的象征,它的陨落,也是一个时代的告别。


与其陨落轨迹伴随的,是苹果、谷歌、亚马逊等一批新兴公司的强势接力与崛起,并继续捍卫着美国的领军者地位,甚至对全球产业产生着更重要的影响,这也是美国经济的伟大之处。


《通用电气复兴记》罗伯特.斯莱特(
《美国陷阱》弗雷德里克·皮耶鲁齐(
《杰夫·伊梅尔特,删改传奇之人》虎嗅
《通用电气衰退启示录:伟大CEO不是用来崇拜的》《企业管理杂志》




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