☛ 第一次浪潮是1997~2000年，持续三年左右；

☛ 第二次浪潮是2004~2008年；

☛ 第三次浪潮是2016~2017年。

这一系列的并购主要是由于孟山都公司的率先发难。孟山都公司从1980年开始投资10亿美金建立世界上最大的生物技术研发中心，1983年建成。当时全世界都不清晰生物技术未来的发展方向和潜力。在这场全世界的竞赛中，孟山都公司赢了比利时的根特研究中心和德国的马普研究所，在1986年研发出世界第一个转基因牵牛花，并在此后的发展中一路领先。

在生物技术研发接近成熟之际，孟山都公司开始与北美的主要种业公司谈合作的商业开发。当属所有的种子公司对孟山都都抱有第一看不懂、第二瞧不起的心态，认为转基因不属于种子行业的正途，所以孟山都铩羽而归。在这种情况下，孟山都雇佣麦肯锡帮助制定出了全新的战略，即通过资本市场借贷和运作，进行大规模并购种业的思路。

从1997年起，孟山都公司陆续发力，先后并购了迪卡、嘉吉的北美部分、Holdens、Asgrow、Hartz等主要玉米和大豆公司。孟山都公司的并购势头非常猛，对传统种业和农化公司造成了巨大的冲击，杜邦公司在这种形势下急起直追，从1998年开始与先锋公司谈判并购事宜，结果一拍即合。看到孟山都和杜邦并购，先正达也在1999年开始加入战团，陆续进行了一些小规模的并购。

在2000年前后，农业生物技术行业遭遇了行业的低谷，在其商业化的过程中受到了欧洲和日本消费者的抵制，所以在美国的市场发展速度减缓，投入产出和投资回报率远远低于预期，孟山都公司由于大规模使用借贷资本，资产负债率过高，华尔街因此给出了降级的预警，孟山都公司和整个行业开始收缩，第一次生物技术冬天来临。到这时，孟山都和杜邦基本上布局完成，先正达完成了一半。

经历了3-4年时间，欧洲和日本开始逐渐接受转基因农产品，但要求有明确的标识。行业从2004年逐渐走出低谷，并开始进入到了第二轮的并购浪潮。

在第二轮浪潮中，孟山都并购了美国的岱字棉和圣尼斯蔬菜种子公司，杜邦也做了小规模的并购，先正达完成了其另外一半的并购；拜耳、巴斯夫和陶氏分别做了一些生物技术和种子公司的并购。世界种业形成了以农化集团为基础的六大集团：孟山都、杜邦、先正达、拜耳、陶氏、巴斯夫。此外，还有两个独立的种子公司，德国的KWS和法国的利马格兰。

我个人认为，孟山都和杜邦并购的是一流的种子公司，先正达并购的是二流种子公司，拜耳、巴斯夫和陶氏基本上收购了二流半至三流公司。生物技术孟山都领先属于一流，杜邦先锋、先正达落后半身位，属于一流半或二流技术，其它公司等而次之。

单就种业来讲，孟山都和杜邦在第一个集团，未来在全球范围内也是这两家公司争锋。先正达领军第二集团。

传统产业缺乏上升空间，已经到了瓶颈期，只能够用新的产品取代旧的品种。但是新的化合物的筛选越来越困难，时间变长、成本变高。同时老企业缺乏创新机制，杜邦有超过200年历史，陶氏有150年以上的历史。这些外企大企业的体制与国企的官僚体制有许多类似之处，比如“政治正确”是最重要的，业绩只要说得过去就行。并购之后的好处是非常显而易见的，可以节约成本、减少一部分互相之间的竞争、文化比较类似等。但并购也会带来很多问题，即便是在并购之后，很多业务是重叠的，需要进行削减；此外，公司创新能力不足，这个问题没有得到根本解决；团队和业务也会产生一定的动荡。

下面解读一下中国化工并购先正达的这个事情。事实上当时中国有意参与这次并购的有三个机构，分别是中国化工、中信和中粮，最后是中国化工胜出。先正达在农化方面行业排名第一，虽然最近有所下滑，但仍然勉强优于拜耳。它的专业技术和产品都是非常强的。另外，先正达的种子业务也很优秀，蔬菜种子目前排在世界第二或第三，玉米种子则排在世界第三。在生物技术方面，孟山都排在第一，先正达和杜邦各有优劣势，算并列第二吧。

在并购之前，先正达的市盈率不到20倍，如果从欧洲退市并在中国上市的话，估值会有明显的溢价。先正达在技术、网络、品牌、市场等方面都非常强。中国企业自己走出去的话问题会非常多，但是如果利用先正达现有的诸多优势的话就会少走很多弯路。并购存在的潜在问题主要是管理和文化差异这两个方面。欧洲公司的官僚气息是非常严重的，而欧洲和中国又是完全不同的官僚体系。这两种体系的融合会产生非常多的问题，并且不是在几年内可以解决的。

这也是我今天分享的重点。我曾经在孟山都工作多年，对于其创新文化有比较深刻的了解。我发现孟山都的很多并购行为背后都有很深的用意。而包括华尔街分析师在内的很多人的分析都不到位，因此希望和大家作一个分享。

首先讲点题外话。我认为，战略思考的维度决定了未来竞争的成败，而不是努力的程度。比如一个非常复杂的迷宫，我们一般人如果要从里面走出来的话需要半天左右的时间，因为我们要在不断试错的过程中进行总结和记录才能摸清它的规律。但我们如果从高空去俯瞰的话，大概只需要十分钟就可以把整个路线图画出来了。不是我们更聪明了，也不是因为我们更努力，而是维度的差别。中国在过去冷兵器时代曾经很强大，但是遇到了蒙古和清军的骑兵就劣势尽显，而一旦进入到了坚船利炮的时代更是一败涂地。这就是维度的差别。也告诉我们我军超视距攻击能力、相控阵雷达、战略导弹、航母等利器的重要性。

为什么要讲这些呢，因为实际上对于未来农业发展的一些趋势和新技术的应用，我认为以孟山都为代表的一些国外公司比我们确实要先进很多。这里有一些照片，左边告诉我们会有多少新技术陆陆续续地推出，右边则告诉我们这些新技术是如何工作的。但是我认为这两张图的解释都过于简单，并没有把其中的核心解释清楚。

我们先来解读一下现代农业的内涵及其发展方向

最下面从左到右是：农业的投入、开放式的大农业、封闭式的设施农业、仓储物流和农产品市场。我们先看，什么叫做农业物联网。农业物联网其实主要是针对于封闭式的设施农业而言的，是一个“数控系统”。它首先有一个基本模型，然后会有一些探头、采集数据点，包括温度、湿度等方面。之后会通过这些设施采集数据，并在传导与分析数据后对光、温、水等进行优化和调节。物联网是通过不同的物件之间的联系和联结进行控制的。

那么智慧农业和精准农业又是怎么回事呢？智慧农业是在数据模型基础上进行优化和决策的“专家系统”；精准农业则是在操作和执行过程中，在不同的作业环境下实现精准化，是一个“操作系统”。农业大数据则指的是在开放的环境中如何捕捉这些数据，如何建立自己的数据库，如何建立基本的模型以及进行深度学习，从而优化模型和帮助做出争取的决策，它是一个“数据和决策系统”。农业大数据、农业物联网、智慧农业、精准农业这些概念，在许多农业部门、政府部门、企业和投资机构中被混淆，所以我在这里先把这些概念理清楚，并对下面的内容作下铺垫。

从国外个别先进企业的研发方向，特别是孟山都公司的战略布局上看，我认为一种新型的“农业操作系统”正在形成。因为受到了苹果iOS系统的启发，我将其命名为“AOS”(Agriculture Operation System)。

杜邦和陶氏的并购：及格。着眼于效率和成本，是传统的并购，仍属于“抱团取暖”，缺乏创新思维；

对于中国化工并购先正达，其价值是获得了技术、材料、网络和品牌，挑战是整合管理和提升，预防消化不良。对于中国而言，这项并购是有价值的；

拜耳并购孟山都，拜耳提供全面解决方案有很强的配比性，但是传统文化对创新文化的耐受力有限，因为拜耳是非常传统的公司。“欧洲淑女”是否能够驾驭“美国牛仔”还有待观察。

值得谈的只有三个，圣尼斯、KWS和利马格兰。

（1）圣尼斯，世界最大蔬菜种子公司，原本由金融资本整合众多小公司上市，是当时资本运作的成功案例。后来被墨西哥财团收购，后来又被孟山都收购。蔬菜业务因为品类多、市场乱、地域性强。从总体上讲，蔬菜公司不适合大公司操作，因为大公司运作要求决策集中，这会延缓决策时效和效果。这个公司可以成为中国机构并购的对象，因为中国也是全球最大的蔬菜市场。

（2）KWS公司是一个传统保守的家族型企业，做业务非常扎实、认真，但是似乎不太愿意跟外部机构合作。KWS不是一个好的并购对象，主要是文化上的差异，但也不是不可以做并购。

（3）利马格兰：似乎不合适做并购的对象，因为它是从法国农民合作社起家的企业，接受过法国的优惠政策一些补助。如果被机构并购的话，可能需要把过去接受的政府补助退出来，这样难度很大。

中信产业基金收购陶氏巴西的部分业务

陶氏和杜邦的合并，因为反垄断的原因他需要剥离自身一些业务，为这项并购带来一些机会。这个并购着眼点，我理解是投资收益是有的，因为外资的市盈率偏低，国内把他并购进来立马就能获得相应更高的资本收益。另外玉米和油葵部分有一些资源价值，这个具体要再看。个人判断这些资源可能会在将来并入隆平高科，可以助力隆平高科做的更好。