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作者： 熊剑辉
“我就是个资本家！”
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作者丨熊剑辉
今天（9月26日），海底捞上市了，并以千亿港币的市值创造了全球餐饮业的IPO纪录。与之对应的，是它在中国和全球中式餐饮市场的营收第一以及最快增速。
港交所敲锣的那一刻，24年前用4张桌子开出第一家火锅店的张勇开怀大笑，从一些门店赶到香港见证历史的服务员、领班代表，脸上也洋溢着热情的笑容。
但对另外一些伴随海底捞走过风雨兼程的人来说，这一刻的滋味恐怕不太一样，甚至有人会选择刻意屏蔽自己，去看、去想当年和如今的很多事。
2015年，被《海底捞你学不会》捧上神坛的海底捞，依然是“亲情管理”“家文化”，人文关怀的业界清流，是打败了狼性文化的情怀标杆。
但此时的张勇显然已对这些赞美心有忌惮，甚至感到被盛名“绑架”，以致在一次被记者特别拍马他所开创的家文化时，直接回怼道：
“我就是个资本家！”
然后解释道，“我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了”。
语气中，有些身不由己，甚至天人交战的无奈。
彼时的张勇已经开始更大力度地推动海底捞的上市。海底捞的变化，甚至管理模式和企业文化的更彻底变化，甚至反转，也从那时开始了。
那之前，海底捞的管理和文化与很多被认为狼性、冷酷的成功企业很不一样；那之后，海底捞与很多被认为狼性、冷酷的成功企业，越来越没什么两样。
海底捞的家文化、人情关怀，不但是张勇一手缔造出来的，而且还是张勇曾经做了太多努力，倾注太多情感于此的产物。
他曾对外宣称海底捞的管理没秘密：管理很简单，员工很简单，“只要把他们当人对待，就行了”。言外之意是，有些管理，其实不太把人当人。
“平等主义”，曾被认为是海底捞管理上的杀手锏，它体现着张勇对人的尊重。
海底捞的基层员工大多家境差、读书少，18岁当电焊工，从四川简阳走出来的张勇，应该是深刻理解到他们的艰辛不易，也对“人生而平等”有过强烈的渴求，因而推己及人。
他拒绝员工拎包，反感保安挨着冻给他敬礼，巡店时还亲自下厨、传菜、洗盘子，干一切杂活。海底捞的高管，都基本从厨师、洗碗工、门童干起，个个都是“双手改变命运”。
包吃包住的餐饮企业，通常让员工住在阴暗潮湿的地下室。但“把人当人”的海底捞，为员工租小区房，配齐空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨。而且，还让员工三餐有专厨，受伤生病有人管，逢年过节员工父母有奖金，离职店长还给“嫁妆”。
张勇还让海底捞的基层服务员，也有打折、换菜、免单授权。这既可以让他们最快最好解决服务问题，也更是对人尊重的一种表达。
人心都是肉长的，张勇的平等、信任与包容，换来了员工的死心塌地，成就了海底捞的超一流服务。曾有黑社会到海底捞寻衅闹事，员工抄起板凳就敢干“生死架”，所有人愿为这个“大家庭”玩命。
但这套打法，大大压低了海底捞的毛利率。2009年，海底捞营收逼近10亿，净利只有7000万，远低于30%的同业净利润率。
有报道显示，海底捞的店长、大区经理乃至张勇本人，对营业额都概不负责，有的门店甚至没报表。彼时，张勇对此显得并不在意，“不能把营利当唯一的事”。
创业之初，连海底捞的股权设置都极端平等。1994年，张勇后来的太太舒萍，以及后来结成夫妇的施永宏、李海燕，三人共同筹资8000元，创立了海底捞。张勇一分钱没出，也获得等值股份，后来结成两对夫妇的四个人每人占股25%，赚钱赔钱一并均摊。
2011年，伴随着北大教授黄铁鹰的《海底捞你学不会》风靡中国，人们认定：“家文化”正是“海底捞奇迹”的终极秘钥。
2011年，还有两件大事震撼了海底捞。
一是微博的“海底捞体”疯传，让海底捞突然成了现象级品牌；二是媒体卧底海底捞发现，骨头汤、饮料是勾兑而成的“勾兑门”，让海底捞的声名迅速跌落。
这家毫无背景的草根企业，骤然在举国注视下大起大落，让张勇第一次感到战栗。他开始认真考虑上市问题，不为圈钱套现，只希望“碰到了惹不起的人和事，上市公司的地位和社会股东能帮帮我们”。
上市就要实现制度化、标准化。
彼时，2万多人的海底捞依然像个草台班子，在管理上相当不规范。
这一年，张勇决意引入日本“经营之神”稻盛和夫的“阿米巴模式”，启动分店裂变；2012年，赴美取经归来的张勇，又大刀阔斧地推动“计件工资制”。
海底捞由此开始脱胎换骨。
比如，火锅店里传菜总是瓶颈，张勇于是规定：传个菜赚4毛，谁都能来传，不限传菜组。如此鼓励多劳多得、提高员工收入，同时也能清理掉混日子的人。这就是“计件工资”。
计件工资推行时曾遭到强烈抵制，但张勇强力硬推。老员工于是把不赚钱的苦活推给新员工，美其名曰从基层做起；一旦工资总额超出预算，也是先保老员工、克扣新员工。
这导致员工之间相互排挤。传说中的平等关爱不复存在，很多人因此离去。
计件工资也无意间改变了客户体验：从前，满意的客人会在海底捞多待；如今，翻台率成了考核指标，服务员赶着上菜，只盼着客人快吃快走。
张勇还在“阿米巴模式”基础上，将门店分为A、B、C三等级。它与师徒制结合，成为海底捞独有的“连住利益”模式。
比如，A级店长可优先开分店，他的徒弟也能拥有优先权；如果徒弟店的经营优异，师父从中获得的收益甚至会高过自家分店；不过，徒弟店一旦经营不善、沦落C级，不但会收到整改通报，无法开设新店，甚至师父店也会遭受株连。
当年人们津津乐道的“无人对业绩负责”，如今也被张勇“澄清”：“员工、店长和我都要对业绩负责，每个人都关心。”一旦业绩衰退，管理层要全面检讨。
招股书显示：截至2018年5月，海底捞拥有320家门店（海外门店24家）。其中，2017年新开98家新店，显示出“阿米巴+ABC+连坐制”的强悍威力；5万员工瓜分31.2亿工资，人均年薪6.24万，在餐饮业中一马当先，也彰显出计件工资的成效和张勇的慷慨。
变革之下，海底捞成了营收破百亿、净利11.9亿的“战狼”，全球中式餐饮业界的王者。
但王者的另一边，是很多人感概，海底捞的“家文化”已不复存在，只剩下冷冰的公司制。
张勇则直言不讳：“家文化”本来就不存在，它只是媒体、黄铁鹰和员工的一场集体想象。
“你去看看《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的……我就是个资本家！”
在处理股权问题上，“资本家”更是手段狠辣。
即便股权均分，舒萍、施永宏、李海燕三位创始人还是相继被张勇请出门；而且，张勇还以原始出资额，强行回购了施永宏夫妇手中18%的股权，让自家成为占股68%的绝对大股东。
北大教授黄铁鹰曾问施永宏，为何纵容张勇如此“强取豪夺”？“佛系”的施永宏回答：“不同意能咋办，一直是他说了算。”
通过这种被外界认为无情的手段，张勇破解了海底捞的股权纷争。但近几年，他又陆续将三位创始人请回，并将人力资源、食品安全等重要部门托付给施永宏。
好在，施永宏夫妇的隐忍退让也得到了回报。海底捞上市后，他们依然持有的股权已是数十亿的财富。
海底捞之变，并不是个例。
上市资本化，多少利益纠葛、爱恨情仇、心酸无奈，都在不言中。
比如新东方，就是一个更纠结的案例。
起初，新东方是俞敏洪的家族企业；做大后，俞敏洪把徐小平、王强等好同学请来，一边三人各占33%的股权搞成合伙制，一边顶着“忘恩负义”的骂声把亲戚往外赶。
企业更大后，利益、友情、亲情愈发纠缠不清。
最终，俞敏洪决定启动股改，以上市制度来规范公司。
结果，新东方几乎遭遇了与海底捞相似的情况：老员工自由惯了纷纷离职，合伙人“分赃不均”反目散伙。俞敏洪则为此失眠多年，更声称“人生最后悔的事就是让新东方上市”。
但上市对新东方显然是有利的，资金更充裕、制度更规范、品牌更响亮……“人生最后悔的事就是让新东方上市”的俞敏洪，也调整心态：
“面对怎样的时代，就要做出怎样的改变，这是企业家血液中该有的东西。”
顺丰的王卫曾和张勇一样“决不为钱上市”。但圆通、申通、中通等急速冲上资本市场，让他再难淡定，最终也是匆忙砸下重金，迅速借壳上市。
但要上市得有新目标和新故事。于是上市前，顺丰做冷链快运、建嘿客门店、搞电商特惠。结果，冷链烧钱不断，嘿客巨亏收场，电商特惠也无奈叫停，公司一边招聘一边裁员，弄得人心不稳，转型代价巨大。
甚至，顺丰引以为傲的“快”，也在上市后遭到网友吐槽，让王卫感叹：
“顺丰为了上市，信仰有些迷失。”
为上市，不得不改变，甚至变脸的，还有更多。
曾经长期坚持不融资、不贷款、不上市的娃哈哈，2018年初突然掀起一场清退员工股行动。随后，比张勇嘴更紧的宗庆后也松了口：适当时候也会考虑上市。
2018年4月27日，雷军一边“真诚”地否认上市，一边把CFO周受资提为高级副总裁，推动小米上市计划。同一天，小米联合创始人周光平、黄江吉以“选择新生活方式”的方式辞了职；74天后，小米上市，周光平、黄江吉却已只是曾经奋斗过。
为了上市，俏江南董事长张兰甚至连自己都能豁出去，移民到一个叫圣基茨和尼维斯联邦的加勒比海岛国。
如今上市的海底捞，则是其创始人张勇举家移民新加坡，公司注册地也迁到了开曼群岛。
“什么时候，儿时玩伴都离我远去；什么时候，身旁的人已不再熟悉。人潮的拥挤，拉开了我们的距离……”
不知这些为了上市而改变，或者被上市改变的创始人们，会不会在忆及一路走来的某个瞬间，升起与这首歌一样的感慨。更不知他们如果有此感概，又会不会追问：
是我们改变了世界，还是世界改变了我和你？
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