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作者： 彭梁洁

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作者丨彭梁洁

最佳雇主

即使有万科这样的标杆，在规模上一日千里的中国地产业，依然长期被贴上管理落后的标签。

一些头部企业铁血贯彻的诸多令人诧异的管理动作，更是给行业留下了地产业的管理就是砸重金，打鸡血的简单粗暴印象。

以至于有人评价：“整体来说房地产行业的管理水平都有待提高”。

但这几年，更加激烈的竞争，以及房地产市场由粗放向精细化品质深耕的转型，要求地产公司必须更加依靠内部管理获得竞争力，让情况开始有了不少变化。

典型的特征就是，一些在上半场粗放式野蛮生长的企业或者增长不再继续，或者问题和事故频发，而一些前瞻到管理、品质、精细时代来临并率先布局的企业则在弯道超车，不但成就了规模的扩张，也为企业的持续发展打下坚实的根基。

最近几年崭露头角的旭辉就是个典型。

正如旭辉董事长林中早就意识到的：“大企业的失败往往并非输在外部，而是内部的文化、组织、机制、人才和管理出了问题，导致专业能力欠缺，战略无法落地的困局。”

2011年，旭辉年销售额只有50亿，在地产界还排不上号；2016年，旭辉以530亿销售额、5年增长10倍的速度，排名行业18强；2017年，又以1040亿销售额接近翻番的成绩，挺进TOP15。

而旭辉之所以能实现这样的高增长，源于它在自己还只是一个小公司的时候，就意识到内部管理的重要性，并把强管理作为高增长的支撑。

更重要的是，旭辉的高速增长并不是以狼性文化和牺牲员工幸福感换回来的，反而在跻身“千亿俱乐部”的同时，拿回一个最佳雇主奖。

9月14日，旭辉获得全球领先的人力资源管理咨询公司——怡安翰威特授予的“2018年中国最佳雇主”称号，是唯一入选的房企。

继去年之后，这是旭辉第二年获得该奖项，成为史上唯一连续两年获奖的地产企业。

2009年和2011年，万科也曾获此荣誉。

评审委员会给旭辉的评语是：

一句话总结来说就是：人力资源对于实现业绩突破、达成战略目标发挥了关键作用。

旭辉的目标是成为全球化的世界500强——不仅有世界500强企业的规模和利润，还要匹配世界500强企业的管理水平和文化。

也正因为旭辉一开始就定下了世界500强的目标，目标决定行为，所以在此后的发展中，稳健和规范的特质随处可见，对内部管理的执着也就顺理成章。

企业的首席人力官一定是老板

在旭辉，基层员工如果想跟高层领导直接对话，只需要一个步骤——

敲开高管办公室的门，询问是否有空。

在旭辉，等级之分被尽可能弱化，简单阳光的企业文化在各种细节中随处可见。

最早的时候，员工的工牌是不同颜色——高层是红色，中层是白色，基层是蓝色。

后来因为“等级象征太明显”，所有人的工牌都换成了红色。

来公司以后参加的第一个年会，旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明注意到一个环节——年会开场时，领导一行最后进入，员工起立鼓掌欢迎。

葛明认为，这不对啊，年会是员工的节日，应该是领导们迎接员工才对。

这之后，旭辉的年会流程就改了——年会开始前，高管们在门口列好队，与每位员工击掌，欢迎员工入场。其他重要的场合也一样，都是高管等待员工。

这些看似表面和形式化的改变，实际上是企业文化的映射，葛明发现，员工们都挺高兴。

在旭辉，“如何把事情做好”是所有人的共识，也是衡量一切的标准。成果导向而不是权力影响，让旭辉能够避免因复杂的人际关系和办公室政治引起的无谓内耗。

这一原则影响在员工层面，是更强的凝聚力和归属感，从企业发展的角度来说，则是组织和管理的高效率和高活力。

平时各区域负责人来总部开会，座次安排不讲究“论资排辈”，而是凭业绩说话，哪个区域总业绩好，哪个就坐在前面，谁都服气。

为保证上下级之间的有效沟通，旭辉还有一年一度的“剥皮会”。这是高管们“批评”董事长和总裁的绝佳机会。

不是走过场，“剥皮会”现场一般是这样的：

每位高管提三条意见，附上案例，被批评的人不能说话，只能默默记录，被批评完之后还要表示感谢。

此外，董事长和总裁还要根据他人的意见提出改进计划，半年之后人力资源部会通过线上问卷平台进行调研，跟踪了解改进情况。

后来，当面批评的形式又作出调整——被批评的人出去，不用直接听大家发表意见，事后可以拿到记录员的书面记录，匿名。

“为了让高管们没有顾虑，可以更坦诚地提出真诚的批评意见，所以被批评的人会暂时离开现场。”葛明说。

所以他认为，企业的首席人力官一定是老板。“公司任何文化、制度，人力资源部要推得下去，必须得到老板的支持。如果老板不认可这种简单公平的企业文化，公司是无法形成这种氛围的。”

跟“剥皮会”类似，旭辉还在各个层级之间推动了反省月、吐槽会等加强沟通交流的项目。

企业没有人力资源问题

只有业务问题

在大多数人看来，人力资源在一家公司里是边缘化的，因为它远离核心业务，做的是不起眼的服务工作，很难对业务产生实质影响。

但实际上并不是这样。

人力资源在旭辉的地位，从葛明的职位就能看出来——他不仅是人力发展中心总经理，还是集团副总裁。

“企业没有人力资源的问题，只有业务的问题，我们评价人力资源是否成功，最重要的前提就是业务是否达成目标。”这是葛明解释人力资源的意义时最爱说的一句话。

2012年，旭辉提出第一个“五年计划”——从50亿到500亿。

人力资源部门必须为这一目标的实现提供实打实的支持。

回到逻辑的原点，规模要扩张，业绩要上去，最重要靠什么？

一定是匹配的人才。

因此，引进人才成为当时的第一要务。

再往下推，当时名气和规模都不大的旭辉凭什么吸引人才？

高薪酬，是唯一的答案。

人力资源部将当时的招聘计划命名为“猎鹰计划”，目标是来自行业20强的领军人物；还有一个摘星计划，重点招聘标杆房企的管培生。

旭辉招人的秘诀是，不招功成名就的人，更倾向于招二把手，给他们一把手的职位和薪酬——他们有经验，也有往上走的动力。

“也许我们现在并不完美，但我们在努力改进。”在面试时，旭辉会主动向对方承认不足，同时许诺成长空间。

旭辉对面试的细节也要求苛刻，通过对招聘流程进行WBS分解（Work Breakdown Structure，工作分解结构），形成几百个控制点，结合SOP（Standard Operation Process，标准操作流程）和MOT（Moment of Truth，关键时刻）提升客户体验，确保招聘效果。小到桌椅的摆放位置、空调的温度等，都有具体要求。这也是对应聘者表达诚意的方式。

高薪酬只是当时人力资源战略的第一步。

第一个五年计划期间的“五高”战略，是人力资源部的顶层设计——对于“高薪酬”请来的人必然提出“高标准”，高标准则带来“高绩效”，进而给予员工“高关怀”，员工在这种正向激励之下也能得到“高成长”。

也是这种正向循环，为旭辉5年增长10倍的业绩提供了基础支撑。

2016年达成“一五”500亿目标之后，旭辉提出了第二个五年计划——2021年成为TOP8的全国品牌化房企。

为配合这个目标，同时针对这几年旭辉自身人力资源方面的变化，人力资源部提出了新的战略。

首先，“一五”期间吸引人才的关键高薪酬已经不再是留住人才的最主要因素——旭辉不再是当年名不见经传的小公司，而且随着人才体系的成熟，从外部引进人才也不再是旭辉的第一选择。

这一阶段，人力资源战略从“五高”变成“六高”：

以“高目标”为出发点，通过员工与公司文化的“高认同”、组织的“高活力”、人才的“高供应”、业务的“高绩效”以及“高激励”的机制，最终推动高目标的达成，形成一个正向循环的闭环。

从“五高”到“六高”，起点由高薪酬变为了高目标，不变的是，这依然是一个足以支撑业务发展和商业模式的正向循环机制。

像管理供应链一样管理人

要实现成为行业TOP8的目标需要人才方面的“高供应”。

当旭辉开始从当年的追赶者成为领先者，从“挖人”到“被挖”，公司的人力资源策略也随之调整：从侧重外部引进到侧重自我培养，形成自己的人才，尤其是内部人才培养机制。

2012年，旭辉管理人才的来源，外部和内部的比例大约为8:2，外部占到八成。2017年，外部的比例已经降了一半，只占到40%，60%都来自内部培养。

今年，旭辉对内部培养比例的预期是70%以上。

“大企业自身造血的功能更重要。大企业天天挖人，组织会有问题。”林中认为。

对于外招人员，也都会在总部培养至少半年，才会“下放”到各区域，目的就在于形成企业文化的“高认同”。

目前，旭辉已经逐渐形成了自己的“人才供应链”。

碧桂园的未来领袖计划——招聘1000个博士生，大概是业内最声势浩大的管培生招聘计划。

旭辉也有辉耀计划，从顶尖学校招收博士生和MBA，每年名额大概只有20多个。

“量出为入”，是旭辉在人员编制问题上的观点——“不要用数量去解决质量问题”。

旭辉的逻辑是，先有导师，再有管培——管培生的数量不会一直增加，而是视导师的数量而定，确保有足够的导师培养，才会招聘相应数量的管培生。

例如辉耀计划招进来的精英，享受的是定向带教的“一对一”机制，所带教的导师都是副总裁、总经理级别的高管，旭辉这一级别的高管现有20多名，所以辉耀生也只招20多人，由高管亲自带教。

旭辉也为他们规划了明确的成长路径：第一年是高管助理，第2-3年是中层管理者，再过4-6年成为高层管理者。

除了辉耀计划，根据不同类型和专业的人才，还有其他校园招聘计划：培养旭辉未来CXO的“旭日生”、培养营销高级人才的“皓月生”、培养区域管理者的“辰星生”。

同样，这些人才的数量也取决于一个原则——公司是否能提供足够的导师、业务和空间去支撑员工的发展，而不是“支撑这些业务的员工是否足够多”。一个量化的标准则是，人数的涨幅不能超过规模和利润涨幅。

为提升员工的专业能力、配合业务发展，人力资源部还设置了旭辉学院，包括针对不同业务条线的“线上学习地图”和各种训练营。

“为什么很多时候人力资源都是边缘化的，因为觉得你没用，当大家发现你有用，可以帮助业务部门实现业绩、提升能力，就会主动找你。”葛明说，现在业务部门经常主动向人力资源部门寻求支持和配合。

因为这种培养人才的专业能力，继万科、中海之后，旭辉也被称为地产界的“黄埔军校”。

董事长林中坚持，旭辉只有两种人——一种是精英，一种是想成为精英的人，“绩效是评价和选拔员工的硬门槛”。

葛明把人力资源部的作用比喻成两种职业：政委和牧师。

政委有上级，但牧师没有，靠的是“非职权影响力”。

在用人上，人力具有一票否决权。面试时当然会有高层推荐来的人，但是人力认为不合适的，可以直接否掉。是否对企业有用，是唯一的标准。

也因此，旭辉身上没有家族企业的痕迹，来自世界500强、外企的专业人才和职业经理人在这里也不会产生融合的问题，没有“违和感”。

成人达己

马云说，“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1.钱，没给到位；2.心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。”

在旭辉，“干得不爽”是一件不常发生的事。

跟大多数地产公司一样，旭辉将“用心构筑美好生活”写进企业使命里；但旭辉是为数不多的，同样追求“为员工提供精神与物质的幸福生活”的地产公司。

旭辉不仅为员工制定量化的业务目标，还承诺了简单直白的生活目标：

高层——财务自由有情怀；中高层——富裕中产有地位；中层目标——洋房豪车有发展；基层——有房有车有奔头。

高层可以拿到股票期权，基层有员工安居计划，项目跟投对所有人都开放。

据葛明介绍，2012年旭辉员工平均薪酬是20多万，2016年已经翻番。

而从2012年开始到现在，旭辉高管主动离职的只有4个，管理层留存率达到90%，这在地产圈不多见。

企业与员工的关系，是人力资源中的哲学命题。

旭辉认为，员工是企业的目的，而不是企业的工具。

工具论强调的是，企业必须滚滚向前，至于人才则是螺丝钉，哪里需要哪里搬，因为只要企业成功了，多付点人力资源成本无所谓。

“把员工当成企业的目的”则是，企业自然要发展，但更强调把企业的发展建立在人才的发展之上，是通过让每个人都实现好的发展，来推动企业的发展。

旭辉希望通过实现员工目标与企业目标的趋同，在成就企业成功的同时，驱动员工的成功，即“成人达己”。

旭辉董事长和总裁是闽商出身，公司也信奉“爱拼才会赢”的精神，但“快”不是旭辉的最重要目标。

与同行相比，旭辉的增速不是最快的，但近几年复合增长率达到50%以上的同时，保持规模、利润率、负债率三者的平衡，形成稳固的财务“铁三角”，实现有质量的稳健发展。

更重要的是，企业快速发展的同时，员工自身也得到很大提升。

据统计，旭辉的基层岗位内部成长率为90%，中层岗位内部成长率为80%，高层岗位内部成长率为70%；目前有三分之一的区域总经理来自公司内部培养。

旭辉每年的徒步运动，也是旭辉精神的外化。

2014年至今，旭辉已经举办四届“行者无疆杯”戈壁徒步挑战赛，是业内最早以团队徒步形式展现企业精神和文化的地产公司，以培养员工对企业文化的认同、增强团队凝聚力。

300人，96个小时，128公里——是去年的成绩。而第5届戈壁徒步挑战赛即将在9月29日踏上征途，这一次，33支队伍，360人将挑战133公里，不断刷新纪录。

“不积跬步，无以至千里。”林中认为，在戈壁里行走的每一刻，就像旭辉人向着目标前进、一步一个脚印的过程。

“一个人在戈壁上或许可以走得很快，但一个团队一起走，才能走得远。”与快相比，走得远对于旭辉来说同样重要——成为世界500强企业，就是旭辉的长远目标。

前段时间很火的一篇文章《我花了20年研究华为：绝大多数失败的企业，都毁在了老板的自私上》，标题即论点。

林中有句话跟这个观点不谋而合。他说：旭辉要成为一家大企业，就一定要去明星化、去英雄化，这样才能发展得好。

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