VUCA 时代企业高管需要更加嬗变（二）,公共会计师协会IPA微信公众号文章

volatility - 易变性

uncertainty - 不确定性

complexity - 复杂性

ambiguity - 模糊性

组织嬗变的前提是管理者嬗变。企业高管培养嬗变的能力，有助千更加坦然地面对VUCA时代大环境的不确定性，也能够顺应和引领组织乃至行业的变革。上一期我们讨论了通过自我对话实现内观自变，这一期我们进一步讨论内观自省之后，如何知行合一，将新的目标和方向在行为层面落地，让改变真的发生。

VUCA时代我们常常谈论管理者的学习和应变能力。对于许多企业高管来说，认知层面的学习往往不难，真正的挑战是打破自身多年积累的、固有的行为习惯模式，后者尤其有助于企业高管在不断变化的大环境中顺应形势，保持自身的嬗变。

几年前我们曾经辅导过某世界五百强企业的一个事业部的管理团队，帮助团队实现领导力转型和提升变革管理的能力。不可预期的变化在项目启动不久发生了: 组织架构的调整和业务单元的合并导致50%的管理岗位被削减，学员中有几位因此不得不离开管理团队, 一位元老级的成员也被突然告知其工厂总经理的职务由新加入管理团队的年轻高潜人才取代。面对这些突如其来的变化，德国老板提出了应急方案—把原定最后一个模块的主题变革管理提到前面来；所有现有学员可以继续这个“管理团队”的发展之旅。

面临如此复杂的局面，我们说服了德国老板，仍按照原定计划进行，也就是不管外部环境如何变化，每一个管理团队成员继续自己的蜕变之旅，并且每个学员要在九个月的项目期间，辅导至少一个下属的行为改变和成长。我们坚持等到个体的变化都发生了，再谈组织的变革管理。接下来半年多的时间里，我们有幸目睹了很多的行为改变发生，包括高管学员自身的改变以及他们辅导的下属的改变。到了最后一个模块时，我们问学员如何看待组织变革，各位切身经历了个体和组织层面各种变化的高管们显得很轻松，没有任何恐惧心理；他们给出的答复是，”我们不怕，因为我们自己有能力变，也有能力带动团队改变。”

这个案例让我们深深体会到，企业高管如果有能力不断打破自身固有的模式，建立新的行为习惯，就可以真正做到嬗变，从而泰然处之地面对外部环境的瞬息万变。我们意识到习惯的力量非常之强大，这也是为什么大家会常常感叹知易行难！然而，多年致力领导力行为改变的实践让我们看到，只要掌握了方法，企业高管实现行为习惯突破的案例无处不在。

根据美国培训专业人士Noel Burch 提出的学习四阶段模型，行为习惯改变通常有四个阶段：无意识无效、有意识无效、有意识有效、无意识有效。第一个阶段是没有觉察的阶段，需要打开盲区；第二个阶段是知道却做不到的阶段，需要找到合适的方法迈出第一步；在第三个阶段行为改变开始发生了，但是这时并没有形成习惯，需要不断巩固新行为；在第四个阶段新的行为习惯已经形成并且固化。走过这四个阶段听起来很挑战，但是如果掌握了其中要领和方法，并非难事。那么有哪些做法可以帮助我们顺利走过这四个阶段呢？

首先，我们常说，有了觉知改变就已经成功了一半了，因此走出第一阶段非常之重要：要做到对自己习惯的模式有深刻的觉察，要有直面自我的勇气。上期文章提到的自我对话正是帮助管理者们深刻内省、直面自我的方法。前面案例中有一位负责研发的高管，她通过一段时间的学习和反馈渐渐意识到自己事无巨细都要过问的管理风格并不适合带领研发团队，可是这个觉察不够深刻，所以她迟迟无法付诸行动。项目进行过半时，我们引领管理团队做了一次自我对话，深度探索自我。这次对话使她意识到，自己从小很不喜欢母亲的控制欲，没想到长大之后无论在亲子互动或者与下属的互动中，她都看见自己在沿袭母亲的风格。这个觉察给她的内心带来了深深的震撼，行为的变化随之就发生了。因此，改变的第一步是深度的自我觉察。

第二，有了清晰的目标和大方向之后，改变要从微习惯做起，这是从第二阶段步入第三阶段的关键一步。突破固有的行为习惯需要循序渐进，从微习惯做起，比较容易迈出第一步，行为的精准度比较容易把控，成功几率也相对大些，而取得了积极的效果之后更加容易坚持下去。我们前面提到的案例中有另外一位工程背景的高管，从一线主管的位置一步步提升到了管理团队，个人领导力风格偏任务和目标导向，而他的发展目标是向以人为本的领导力转型。面对这个大目标，他决定从多倾听下属做起。从行为改变的角度，我们认为这个目标还是不够具体，需要进一步细化。协商之后他确定自己的起步动作是在每次和下属进行四十分钟左右的一对一谈话时，将自己的讲话时间控制住十分钟之内。当目标细化到这个程度，我们认为比较具体了并且也相对容易做到。事实上他做到了，每一次和下属谈话时他都严格记录和把控自己十分钟的讲话时间。这样坚持几周之后，他惊喜地发现这个微小的改变带给下属完全不一样的谈话状态。这个意想不到的效果鼓舞他坚持下去，逐步提高自己的倾听能力，并且因此而越来越关注下属的想法、感受和驱动力，最终他成功转型，成为整个管理团队中以人为本的典范。因此，从知道做不到的第二阶段走向经过努力可以做到的第三阶段，需要注意细化目标，分解动作，确保成功迈出这一步。

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第三，一旦步入了第三个阶段，反馈的作用就至关重要了。反馈有助于调整行为的精准度以及不断巩固新的行为习惯并且将之固化，从而最终进入第四个阶段。有助于推动行为改变的反馈要基于行为观察并且有三大特点：及时、正向、精准可行。行为突破的路径很简单，练习、反馈、再练习，再反馈......行为层面的反馈可以帮助校准行为，防止走偏方向或者矫枉过正。同时，正向的反馈是巩固新行为不可或缺的强心剂。事实上，我们辅导的这个管理团队能够成功实现领导力的转型，很大一部分原因是他们在做出微小的行为突破之后，总是可以及时的、持续不断地得到多方反馈，包括德国老板及时的观察与反馈，一起学习成长的管理团队成员之间的互相观察与反馈，以及他们辅导的下属在每一次辅导之后给予的反馈。这些正向的反馈很大程度上鼓舞了他们的积极性，也使得管理团队的每一位成员能够坚持下去，不断地扩大战果，直到实现了组织期望看到的领导力转型。因此，我们建议企业高管尽量借助反馈的力量来巩固已经取得的行为突破，顺利建立新的行为习惯，最终做到无意识有效。

综上所诉，VUCA 时代的学习能力不仅体现在认知层面，更加体现在企业高管的行为习惯是否嬗变。事实上，经验告诉我们，新的行为习惯得以固化之后，必然会引发认知和情感模式的升级，从而实现全方位的自我蜕变。这个系列效应也发生在我们案例中的管理团队，九个月的管理行为改变之旅几乎彻底颠覆了他们之前对领导力的认知，项目结束时每个成员对领导力的定义和感受都比之前更加全面、丰富和深刻。因此，自我对话和行为改变的方法可以相辅相成，帮助企业高管不断有新的觉知并且不断打破固有的模式，实现嬗变。只有持续的自我更新，企业高管才能在变化的时代一直立于不败之地。

关于作者：张慧妍 (博士，培训师，教练)

张老师是行为改变学习法在中国的积极倡导者和践行者。十年的美国学院背景、多年与欧洲资深咨询师的合作共事以及个人幽默灵活的天性形成了张老师独特的工作风格。张老师一直服务于世界五百强企业，深受客户的欢迎和青睐。业余时间，张老师喜欢写随笔。曾是美国在华商业杂志的专栏作者。

脆弱多变的经济形势及不断入侵的科技而带来了新的挑战和压力，导致了个人的焦虑和压抑感的不断上升，并有可能损害个人的身心健康。由 Hermans & Konopka在《 Dialogical Self Theory》一书中提出的自我对话理论提醒我们，当我们在竭力适应外部世界时，我们还需要管理好自己的内在小社会，因为是这个内在的小社会最终决定我们与外界的挑战和压力的关系。这个小社会，或者说自我的内在空间，既居住着我们不同的自我--如追求完美或认可的我，也居住着我们生命中重要的他人—如我们的父母或老板。这些内在小社会的居民之间如何互动、与我们如何沟通、如何影响着我们的情绪、能量及对待工作、生活的方式？

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