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Budget forecasting

面对新冠肺炎疫情带来的不确定性和重重挑战，改变传统预算编制的思维方式可以帮助你在制定未来计划时更加轻松。

前英国首相温斯顿·丘吉尔爵士（Sir Winston Churchill）曾说：“错误的做法是向前看得太远。命运的链条只能一环扣一环。”企业内部那些负责预测的人对这句话肯定深有体会，尤其是在充满不确定性的当下，不过，目前有一些方法可以为财务人士编制预算提供向导并帮助他们避开预算编制中的死胡同和陷阱。

悉尼科技大学（UTS）商学院会计学教授兼对外关系副院长Prabhu Sivabalan表示，首先要重新思考预算编制的过程。

Sivabalan相信大多数企业在预算编制时都会遇到重重困难，因为未来总是难以预测，而管理人员一般并不希望作出没有灵活性的精确预测，尤其是处于形势多变的特殊时期。

他说道：“这其中存在两个内在弱点。首先，要预测现实世界对于企业未来的影响本身就是件很困难的事。其次，管理人员和员工并不愿意实际参与预算编制的过程。通常情况下，这两个原因兼而有之。”

量化目标

在澳大利亚，预算编制最为常见的形式就是年度预算。年度预算通常会参照传统的预算编制方式，并细分到不同的分支机构、业务部门，甚至各个团队。

在大型组织机构中，在编制年度预算的同时，也会采用月度和季度的滚动预算。

整体而言，预算是要从财务上量化公司的预期目标。理想情况下，预算的编制应基于对当前环境的慎重考量。

随后，预算会作为一种基准，来为管理人员设定一个他们应达到的绩效水平。不过，在设定考核绩效时，激励指标的引入可能会降低预算在规划和资源分配方面的作用。

Sivabalan表示：“主要问题在于，管理人员和员工会执意将预算更多地作为绩效考核的工具，而忽略了其作为规划和管理工具的价值。这两者相互关联，但过度强调预算的考核作用，就会削弱规划作用，而强调规划作用，会减少考核作用引起的负面情绪。”

如果告诉员工其绩效考核取决于一系列预算数据的达成情况，他们可能会倍感压力。如果该目标难以实现，自然会打击员工的创造性和创新积极性。然而同样的预算，有些人将其视为限制，对有些人则会起到激励作用。例如，如果给出更宽松、更充裕的研发预算，无疑会激发员工的创造性。

高瞻远瞩

Sivabalan表示：“如果待在舒适区就能获得回报，人们肯定会原地不动，这是人类的天性。我们要做的就是缓解预算作为唯一的绩效考核决定因素所承担的巨大压力。研究显示，许多企业制定了一系列财务性和非财务性KPI（关键绩效指标），但在确定绩效奖金时，这些指标实际上并不能起到决定性作用。如果员工达到财务预算目标，他们必然会获得奖励，但其非财务性成果却往往会被忽略。”

高管团队还需要能够从预测的角度观察宏观环境。例如，在疫情危机下规划未来发展之路时，要及时了解有关不断变化的疫情如何影响经济的最新信息。

了解新兴技术以及社会问题对实现企业的长期目标也十分重要的，企业不能仅仅着眼于年度利润目标。这样，资源才能通过预算编制过程被分配到企业中最有可能面临挑战的领域，或者被分配到有机会减轻极端事件影响的领域。

相比传统预算编制时按部就班的心态，这种做法无疑具有一定的颠覆性。

Sivabalan表示：“这就需要一种特殊的管理人才，他们必须具备大胆的领导风格。然而，大部分高管都缺少这种魄力，虽然这也是情有可原的。因为，如果通过预算之外的因素来激励员工，一开始往往会引起公司动荡不安。”

选择指标

不同行业的预测方法可能大相径庭，因此企业负责预测的团队就需要选择正确的指标和合理的时间框架。

例如，金融机构需要着眼于未来可能的利率变化以及长期的经济框架，零售业则最好按周或按月进行预测。

不过，基本原则都是放眼宏观形势、综合考虑各方面的数据，并且承认存在不确定性。Sivabalan指出有些软件工具可以协助用户进行预测，但他也强调这些工具无法代替预测者的战略思维。

他说道：“没有软件可以解释不确定性。我们拥有预算编制所需的全部技术，缺少的只是愿意接受不确定性的心态。从一开始编制预算时，我们就应该知道这些预测一定是不准确的。如果能够接受这一点并且在预算编制过程中加以考虑，就可以开始思考如何以更好的方式通过预算获益。”

Sivabalan主张采用一种讲求实效、立足规划的预算编制方式。“我们需要将预算编制过程转变为前瞻过程，以便管理人员适应可能出现的不确定性，而不是在预算编制开始前，为了今后能获得更多奖励而在几个预测数字上锱铢必较。”

预测软件提供哪些功能

预测类的应用软件简单易用，它们能够从财务系统中提取预算数字或近期数据。你可以利用这些工具运行不同的增长方案可能带来的结果，从而为来年做好准备。