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本文已获授权，转载自公众号'黄梓凌'，原题'降维打击'。作者为某世界500强金融机构驻澳高管，某世界20强大学校友办常委。
我战胜了所有对手，却输给了时代。
——黄明端（大润发创始人）
结合语境，或许形容为“对现有维度的推翻”更为贴切。
可以预见，短短2760米的跨海隧道段，将从距离这一维度上彻底打破大众对岛外的认知，颠覆大众对岛内的执念。未来，百姓既不会再关注两岸的物理远近，亦不会再担心气候、车流对跨海效率的影响，岛内外的距离妥妥地化为一站地铁，一分钟。随着上述变化的深入人心，两岸房地产之价差必将剧烈收缩。显然，这条地铁的开通，对于某些群体、某些现状，就是一种降维打击。
柯达、诺基亚、瑞星杀毒...无论国度，无论行业，商业巨头的接踵倒下一遍遍地印证着降维打击的威力。
它从企业初创的萌芽时期，便藉由创始人及团队、公司制度、行事风气等等，逐渐形成企业文化，好似根植在血液中般，能量巨大，难以撼动。腾讯做不好电商、阿里巴巴做不好社交...神叨叨的互联网基因论，大抵如此。
和许多人一样，笔者曾对“新零售”这一名词很不感冒——零售业是一个如此悠久的行业，底层逻辑亘古不变：竭尽所能地满足消费者的需求。所谓“新”，无非是从“人、货、场”三大维度上做补充、做延伸，本就是零售业者的份内事，上纲上线似的发明一新词，未免贻笑大方。
然而，瑞幸咖啡、便利蜂等新生力量的爆炸式发展，叫人不得不停下脚步，扭回头，重新对新零售的内涵审视一番。
阿里巴巴新任董事局主席张勇曾对马云创造的这一词汇作出解读：“围绕着所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构是不是有效，能不能真正提高效率。”
刘润在《新零售》一书中对于“场”有如下解释：任何一个可以被称作“零售”的完整的“场”，其实都有三种东西，在“人”和“货”之间像水、像电一样不断连接、流动与交互。这三种东西，就是信息流、资金流和物流，它们隐藏在每一个购物过程中。
谓之“荒漠”，或许是因为其城市功能分区不合理，或许是因为其城市道路规划衔接度不够高...
然而，在“叮当快药28分钟达”、“美团外卖40分钟达”、“京东自营4小时达”的当下，众多同质化严重的便利店（或杂货铺）仍沉浸在“最后一公里”的沾沾自喜中，就实在怨不得生存的艰难了。一、因为中国的物流全球领先，所以“最后一公里”，甚至“最后一百米”，都算不上什么。很大程度上，中国消费者所理解的便利，已经只不过是从手指到屏幕的几厘米；
二、当便利店一边支付着高昂的房租和人工，另一边却只是扮演着“商品中间商”的角色时，除非十万火急，否则精于算计的中国消费者是不愿买账的——即便买了账，利润空间也是惨不忍睹；
对于第二点，有的便利店是这么应对的：将大量商品的定价抬高至同行的1.3倍以上，并阿Q式的自我安慰道“顾客会为我们的优质服务买单”。
一方面，便利店消费属于快速、低额型消费，顾客对于店员的服务水平并不敏感；另一方面，就如亚马逊创始人贝佐斯的那句“无论世道怎么变化，民众还是会喜欢更便宜的价格”，当顾客在店内买到价格明显贵出30%的可乐，还会认为这家店的任何商品是实惠的吗？之后还会主动回头复购吗？
正因为此，便利店确有向鲜食经营“大跃进”的迫切需求。
唯有够“鲜”，才能令便利店摆脱“美团外卖40分钟达”的压制；
唯有个性化的商品，才能令顾客被便利店吸引、着迷，乃至忘却价签上的数字；唯有彻底摆脱了杂货铺的里子，成为泛面包店化、泛咖啡店化、泛甜品站化的实体，才能令便利店见到“钱景”...
将上述改革推向极致，那便可谓是从“货”，也就是商品结构维度，对便利店的一番精耕细作了。
事实上，一众日系连锁便利店也一直是朝着这个方向努力着的，进而成为各路中国民族品牌便利店的效仿对象。然而，正如笔者早前提到的，这些钻研和努力，都不过是传统零售业者的份内事罢了。
零售是一门基于“场”，将“货”与“人”联结起来的生意。
与前段所述的正被业内各方推崇、践行的围绕“货”展开的改革不同，这波便利店业的降维打击，是一场围绕“场”和“人”展开的革命。在这场行动中，传统零售哪怕再有匠人精神，从商品和服务两大维度下再大功夫，恐都插翅难逃。
在藉由创下全球最快IPO记录的瑞幸咖啡发扬光大之后，该模式逐渐为人所熟知。
与此同时，一家与瑞幸咖啡几乎同时起步，名叫便利蜂的连锁便利店也正靠着与之相似的打法极速扩张着（当然，或许瑞幸咖啡也终将成为连锁便利店）。到店消费仅可通过自助机完成，同时配备训练有素的店员对顾客进行操作指导（注：部分便利蜂支持人工结算，但不支持在人工结算时使用优惠券）；
从长远看，瑞幸咖啡、便利蜂式的烧钱投入将打造出庞大的高黏度客群、议价能力极强的供应链、丰富的多元化大数据，形成一条真正的护城河，与ofo式烧钱的效果截然不同，反倒更接近政府兴建地铁路网的逻辑——百年大计，岂能以短期收益作为衡量标准？
往近了说，该模式令原本从消费场景上更多的是满足随机性、突发性的个人即时需求的便利店得以润物细无声地将顾客转化为回头客、常客甚至忠粉；与此同时，相较于传统便利店仅仅通过自身点位吸引周边客流的低效操作，该模式将线上与线下打通，有效形成互动，令已积攒的线上流量反向地通过线下门店得以释放。一言以蔽之，其对客单价、客单量、复购率的提升是立竿见影、落到实地的，令烧出的每一分钱都绽放它的能量。
在巨大的鸿沟面前，来自“创新孤岛”的传统匠人们，何去何从？
瑞幸咖啡将基于增长黑客、流量池思维的裂变拉新做到了极致，而便利蜂虽在获客层面没那么激进，却通过游戏化会员管理体系得以与现有会员更好地维系感情，增进互动。
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