【营销战略】打赢中国式商战，只有兵书是不够的！

2019年09月25日 澳洲金融圈

来源： 华商韬略 （ID: hstl8888）


没有执行，再好的理论和策略，都是空中阁楼。

作者丨曹谨浩

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图片：图虫创意、网络


知道该去占领哪个阵地，当然重要；但更重要的是，知道如何去占领阵地并真正攻克它，守住它，而且不断筑高护城河。


定位，当然也是重要的；但更重要的是，真正占据那个位置，并在那个位置上不断取得进一步发展与成果。




近期，网络出现不少宣传“定位理论”及其成绩的文章。


文章内容，大多是展现咨询公司如何运用定位理论让一家家企业从行业中脱颖而出，进而获得跨越式发展。一番看下来，定位理论仿佛就是灵丹妙药，企业只要服了，就会万事大吉。


事实如此吗？未必。因为这些亮眼成绩背后，潜藏着不少尴尬。


通过公开信息对比可以发现，不少被宣扬的企业固然获得了不错的增长，但如今也是渐归平庸、又陷入发展的瓶颈，有一些甚至还遭遇媒体的质疑。


但能不能据此就认为曾被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”的定位理论过时了，或者错误了呢？


答案也是否定的。


五十年前的美国，杰克·特劳特和艾·里斯一起提出了新的营销理论——定位理论。


该理论认为，在供大于求的竞争时代，企业最核心的经营成果是用户对自己的品牌认知，因为认知可以左右用户的选择，所以企业要围绕占领用户心智高地开展竞争。


90年代初，IBM遭遇重大危机，1993年亏损81亿美元。困顿之下，IBM采用这一理论，重新定位于集成电脑服务商，并于2001年完成77亿美元的盈利。


多年来，定位理论还在美国助力了西南航空等响当当的企业。


今天，两位理论创始大师在中国国内也是门徒如云，并催生了众多以帮助企业占领消费者心智为主的咨询公司。


早期在定位理论的指引下，许多中国企业寻找到了品牌突破的方向，取得了卓越的成绩。


但伴随中国经济的发展，尤其竞争的加剧，它在中国的发展也遇到了新挑战。


首先是中国与美国市场环境的巨大差异，令其在中国市场上“天然不足”。


比如，美国企业管理已经发展上百年，其内外部运营体系已非常成熟，但中国企业则不然，而要真正取得“定位”成果，却需要牵一发而动全身的系统支撑工程。


这就导致中国企业必然无法像美国公司那样，只要有一份“定位”报告和指导纲领，就能靠着成熟的体系抵达成功的彼岸。


而“定位咨询”能给到企业的帮助，往往止步于“定位”报告和指导纲领。


如果把消费者心智比作是阵地，这就好比，知道该占领哪个阵地当然重要，但更重要的是，知道如何去占领阵地并真正落实。


“定位咨询”所解决的，更多的是告诉你哪个阵地是正确的；至于该如何去占领这个过程，往往不在它的助力范围。


而中国又是一个变化飞速的市场，同时还是一个有着几千年竞争智慧的市场，从孙子兵法到三十六计，都被企业家们纷纷派上用场，这就令“定位”成果的取得更加充满不确定性。


这是“定位理论”在美国没有遇到过的挑战，因而也导致其在中国，不是不适用、不管用，而是不够用：


找准“定位”只是企业赢得竞争的开始，对于中国企业而言，尤其需要在“定位”之后和之外做更多，才能真正建立起长期竞争力，赢得竞争，把“定位”变成现实。


具体来说，必须关注企业如何贯彻落实并且帮助企业去贯彻实现定位成果所要求的一切；必须注重对中国传统竞争智慧的应对和应用，才能在更复杂的竞争环境中确保定位成果的获得。


正是看到了这些挑战和不足的存在，一些定位理论的忠实信徒，在继承和发扬“定位”的同时，开始了对经典的超越。




“传统的咨询公司常常是给出一份咨询报告就靠企业自己去做了。在君智的服务中，报告出来才是开始。”谢伟山常常以此开场，形容君智咨询的与众不同。


如今，开创竞争战略咨询的君智董事长谢伟山，另一个身份就是定位理论在中国最早的传播者之一。


多年的一线实战中，谢伟山切实体会到传统咨询公司存在的问题，尤其是侧重报告的咨询模式存在不足。


他认为，定位是赢得竞争的法宝，但不是结果。要真正帮助企业赢得竞争的结果，咨询公司还必须打破定位咨询的局限做更多。


如果把咨询公司当成是军师，中国企业不但需要军师给出兵书和作战地图，还需要军师陪着一起打仗。


于是，2015年，他和同样深耕一线多年的徐廉政、姚荣君一起创办了君智竞争战略咨询，以“无边界”理念，重新探讨更适合中国、也更全面助力企业赢得竞争的新道路和新模式。


君智在“无边界”之下对传统咨询模式所做的关键加法是：


引入事关企业经营成败的更多理论学说，尤其是中国传统兵家智慧和竞争策略，从企业经营的各个要素环节通盘考虑，以赢得竞争为目标，构筑一套全新的竞争战略。


他们按照《孙子兵法》的道天地将法五要素，将企业竞争战略分为五个维度：


最底层是法，即管理、企业文化、成本及质量控制等；法上是将，即管理团队；再是地，指市场、网络布局及经销商等；然后是天，就是时机，所谓时间窗口；最后也最重要的是道，“道在人心”。


谢伟山曾在公开演讲中强调，企业在管理、运营、研发、传播等层面要力出一孔，调动起“消费者选择的力量”，才能在激烈的商战中存活下来，也才能真正赢得消费者的选择，取得并不断升级成果。


在君智看来，企业竞争战略的目标不仅仅是找到市场定位，打响一个品牌，而是三位一体的成果：战略成果，如市场地位；管理成果，也就是团队生产能力；运营成果，最核心的就是营收等。


所以，君智不但着眼于全局制定出一套新的竞争战略，还真正全面参与企业实战并扮演新的伙伴角色，从而在三大成果上一竿子打到底地执行。


简而言之，在君智的理论和实践里，提交咨询报告仅仅是第一步，而它同样重力投入的，还包括以目标为指引，从产品、市场、管理、甚至团队文化等方面入手，全面协助企业提升，真正把竞争机会变成现实，并且不断夯实以确保与时俱进的竞争力。


这也让君智咨询超越传统咨询公司，在团队建设、人才的培养，角色界定等关键要素上开始自我变革，建立起更庞大的项目执行团队、知识与经验积累体系，以及从进入企业调查研究到全面参与企业运营的一整套新流程体系，成为咨询界的“新物种”。


可以说，除了是企业的军师，君智还是企业的战友，是与企业一起创业求成的事业伙伴。


也正是靠着更彻底和全面助力企业，并以赢得竞争成果为最终目标，君智在5年内获取了飞鹤、波司登、雅迪等一连串成功案例，令多家企业实现了百亿级俱乐部的跨越。


百亿，也是很多引入定位的企业渴盼但却不得的目标。以至于有人说，中国企业从定位到百亿之间，还差一个君智。


公开信息显示，君智能获得这些成就，尤其是令企业持续发展，既得益于品牌的定位与飞跃，也离不开企业团队、管理、产品、研发等整体性提升。


波司登的案例中，君智不但协助其确立“羽绒服专家”的战略方向，还与企业共同将战略落地，协助企业上下同心协力，全方位聚焦、升级。


近日，波司登还作为唯一的中国羽绒服品牌登陆米兰时装周，其对时尚消费升级机遇的把握，对服饰制造的极致态度，不断刷新着世界对中国品牌的期待，成为了世界认识中国的新名片。


比如飞鹤，君智不仅协助其以“更适合中国宝宝体质的奶粉”助其快速赢回消费者信心和信任；一直以来，飞鹤还不断为“更适合中国宝宝体质的奶粉”注入新的内涵：


主持国家奶粉重大科研项目，参与科技部863课题婴儿特殊奶粉开发，与哈佛医学院合作成立中国母婴营养研究实验室等，从而助推实现了国产奶粉行业真正意义上的脱胎换骨。


飞鹤董事长冷友斌也认可定位的重要性，曾表示“更适合中国宝宝体质的奶粉”这句话就至少价值千万。


但无论冷友斌，还是谢伟山，都坚定地认为，真正让飞鹤被消费者持续欢迎的，还是它五十多年来一直坚守的名副其实的品质和服务，这才是企业的根基。而这，也是君智着力服务的真正重点。


这些实践和对比说明，定位理论所强调的消费者心智占领，它依然是企业竞争的永恒战场，但时代变了，要在这个战场上处于不败之地，仅有植入人心的广告词、重塑认知的“概念”是不够的，还需要企业由内到外脱胎换骨的再造，真正为消费者带来差异化的价值。


对定位理论的信奉者、追随者来说，打破定位咨询局限，不止于理论本身，或许才是对定位理论更好的发扬和传承。



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