【企业管理】做不到这2点，所有的企业长青都是扯淡,澳洲金融圈微信公众号文章

最近一段时间的朋友圈里，华为的两封信刷屏了。

一封是华为总裁办致员工的一封信，强调对极端情况华为早就有准备，任何艰难困苦，都不能阻挡华为前进的脚步。

另一封是华为海思女总裁何庭波致员工的一封信。她告诉世界，很多年前，华为就已经开始为日后可能出现的封锁局面进行着准备，为包含芯片在内的很多公司产品零部件打造“备胎”，准备着“planB”。

言语悲壮，但绝不屈服。在“短视思维”横行的当下，这种“长远眼光”显得尤为可贵。

一“芯”激起千层浪，也激起我们的思考。华为如此硬气，靠的是什么？用当下最流行的话概括之，便是“不动摇、不懈怠、不折腾”：对自主创新坚定不移、对光明未来孜孜以求、携美好初心行稳致远。

这背后，是设计科学、稳定平衡的公司治理结构在保驾护航，是深谋远虑、洞察秋毫的灵魂人物任正非在领航掌舵，二者相辅相成，相得益彰。这足以引起中国企业界和政府部门的深度思考和高度关注。

灵魂人物是企业的精神支柱

我是华为的头狼，华为人是一群狼，每个人都具有狼性，作为领袖的头狼有多勇猛，这个狼群就会多壮大。——任正非

言简意赅，句短理深，放之四海而皆准。凡是成功企业都必然会有一个灵魂人物，比如苹果公司的乔布斯，可口可乐公司的唐纳德·基奥，微软公司的比尔·盖茨。在国内，马云、马化腾等都是各自企业的灵魂人物。

永远保持危机感、对成功充满饥渴感、不停向前奔跑……是他们共同的特点。在他们的带领下，员工相信公司一定会有更美好的明天，这是一种信念，更是一种伟大的信仰。

移动互联网时代，苹果公司是无畏的霸主。伟大的诞生源于对PC的深度洞察。

少年时期的乔布斯对笨重的惠普电脑产生了浓厚兴趣，在车库成立苹果公司后研制出了“苹果Ⅰ号”个人电脑。

1976年，“苹果II号”面向公众销售并大卖。1980年苹果公司顺利上市。上市后，乔布斯开始大手笔布局Lisa数据库建设和Applelle发布。

由于Lisa数据库开发成本高、市场售价高，短期内对公司利润形成拖累，在占用大量研发经费后，董事们和总经理开始归罪于乔布斯的经营之道，并把他在公司的经营大权“拿掉”。

在几次想夺回权力未果后，乔布斯便在1985年离开苹果公司。1996年，苹果公司深陷市场份额严重缩减的漩涡。离场苹果公司11年后，乔布斯在危难之时回归。回来后的乔布斯大刀阔斧改革，开始研发新产品iMac和OSX操作系统。

从此，苹果公司的技术创新突破一发而不可收拾。当然，剩下的故事大家都知道了。

没有灵魂人物的企业是难以胜出的企业。——德鲁克

保持稳定是公司治理的关键

中国的公司治理模式主要表现在机构法定、职权法定以及特定职位法定。

具体来看，机构法定指的是我国公司法组织机构吸收了宪法三权分立精神将之分为权力机构、执行机构和监督机构。

职权法定体现在公司法对“三会”的职权进行了列举，导致公司控管权在股东会和董事会之间被强行分割。

特定职位法定指的是以固定的某一职位担任者为公司法定代表人，这样的规定在学界也提出不同观点，认为现实生活中法定代表人往往会超越董事会和其他机构成为中国企业独特的控制者，会导致“经理层中心主义”的滥觞。

一家企业的优秀创始人在企业发展过程中发挥着关键作用，因为控股权不断变更不但不利于稳定企业内部管理，使得企业陷入无休止的内部斗争，还阻碍了企业的技术研发、市场扩展、业务发展等工作。

从更深层次来说，控制权不断更迭导致的企业不断易主将使企业很难形成具有本企业特色的企业文化和企业精神，而这种精神层面的软约束是推动企业发展的重要因素之一。

值得注意的是，阿里巴巴是创始人创立公司并控制公司发展至今，此后通过上市融资方式推动公司迅速发展的。那么，马云是如何做到稳抓公司控制权确保公司稳定快速发展的？

阿里巴巴的合伙人制度主要是通过“合伙人”这个独特的权力机构，维持保证创始人和管理者的控制权。合伙人并不是一成不变的，每年都会引入新人更新合伙人团队，只要满足合伙人条件，经过筛选都有机会入选合伙人团队。

合伙人对董事会席位拥有排他提名权，而为了确保合伙人的董事提名权能在股东大会上顺利通过，阿里巴巴集团与马云和蔡崇信、软银和雅虎签署协议（这些投票协议在上市之前就一直存在）约定相互支持。

虽然马云和蔡崇信这两位创始人持有的股票不多，但是通过合伙人制度和投票协议，有力保证了马云和蔡崇信等高管层对阿里巴巴的控制权。

实际上，阿里巴巴的这种合伙人制度是一种变相的双重股权制度，虽然创始人持有公司股份比例较低，但是创始人依旧享有较高权重的决策权。

探索有作为的企业创始人保持控股权意义重大

对企业来说，稳定健康的公司治理结构和优秀的创始人就像驱动其快速平稳发展的两个轮子，缺一不可。公司创始人要维持控制权，保持公司持续稳定发展，不仅需要公司内部制度完善、股权结构合理，还依赖于公司所在的外部制度环境。

首先，打铁还需自身硬。我们知道，在大量的反收购策略中，很多都是通过公司章程来限制“野蛮人”的收购行为。在公司法中，公司章程是一个非常重要的法律文件，它是为企业自治提供充分保障的契约约束。

企业可考虑在公司章程中增加创始人的一票否决权，加大核心创始人的股权控制力度。抑或实行多数条款约定，即某些特殊事项在公司章程中单独约定2/3以上更高的表决权等都可以起到很好的事前防御效果。

其次，增加合并成本。公司可以通过增加合并成本的方式阻止敌意收购的收购方，使创始人牢牢掌握控制权，保证公司持续稳定发展。这要求公司的高管们具有未雨绸缪的策略，提前为未来可能发生的最坏结果做打算。

一般敌意收购的收购方在完成收购之后，会辞退被并购方原有的管理层。所以，被并购方在并购中如果处于不利处境时，可以通过拟定条款对被辞退的管理层进行高额补偿：若公司被收购之后新的控制方辞退现有管理层，被解雇的管理层每人将一次性获得丰厚的“辞退福利”。

这笔巨额“辞退福利”是收购公司在完成收购之后被必须要求支付的收购成本。如果收购方没有充足的资金，那么其在支付了这笔巨额“辞退福利”之后将会陷入财务困境，这样的并购成本将使敌意收购的企业望而却步。

最后，开放双重股权。资本市场需要突破同股同权，开放双重股权结构。由于法律的硬性规定，我国的上市公司不可能实行合伙人制度或者双重股权结构。

在当前形势下，建议尽快确立法律法规制度框架，使双重股权结构有法可依，且在相关法律法规制定过程中，尽量放宽立法和监管制度的框架空间，为后续制度完善提供可操作空间。

同时，先行推动试点工作，积累实践监管经验。双重股权结构有效运行离不开外部监管，监管部门作为公共利益的维护者，需要面对和衡量的不仅是双重股权结构本身对股东或者其他利益相关者的影响，也包含对社会公众利益的影响，而对公众利益的影响需要根据市场的有效程度、投资者成熟程度、法律环境以及其他各种因素作出综合判断，需要不断积累监管经验，完善证券配套法规，优化双重股权结构制度安排。

还要有针对性地制定符合中国资本市场特点的监管制度。例如，灵活设置双重股权结构的适用范围，限定为有客观需求的企业；采用新老划断方式，限定IPO之后不可新增或变更双重股权结构安排；增强信息披露要求，提高信息披露的透明程度，防止发生投资争端或者双重股权结构工具滥用；针对双重股权结构问题的专业性，建立专门的诉讼仲裁制度和有效的维权制度。

总的来看，适宜的股权结构不仅能使创始人掌握控制权，还能保障公司中小股东的权益，激励管理层的积极性，使公司在稳定环境中稳步发展壮大。

但是在现实资本市场中，很难达到这种理想的状态，这时就需要市场这只“看不见的手”与政府的“看得见的手”加强协作，一边是资本市场通过优胜劣汰的机制筛选合适的股权结构，另一边则是通过监管机构和政府出台法令法规惩处遏制居心不良的恶意收购、公司内部治理混乱现象。

尤其重要的是，要通过政府与市场的双管齐下，使企业家有更多的安全感、荣誉感、获得感，让他们安心经营、放心投资、专心创业，充分发挥企业家在建设现代化经济体系、促进经济高质量发展中的作用。