这样的公司，福利简直好到爆！有木有？
很多人不相信世界上有这样的公司存在，而这家公司不仅存在，而且完美避开了其他企业管理的法则，将业绩做到了世界第一。
它就是全球最大的内存企业，被美国《财富》杂志评为“美国最佳雇主公司”之一的金士顿，全球总部设在美国加州芳泉谷，在全球拥有超过 3,000 名员工。
更有意思的是，金士顿的两位创始人杜纪川和孙大卫都是华人，他们相信“人之初，性本善”和“己所不欲，勿施于人“，比MBA的东西更适合全球化。
“举个例来说，我们在欧洲的员工，有25种国籍，我到欧洲出差时，大家一同吃饭或是闲话家常，都是一样的，其乐融融。”
孙大卫相信：“你对他好，他会有感应，会忠诚公司，更投入和安心在工作上，所以你就不用担心他偷懒，不用天天盯着他，你就可以在天桥上抽着烟还经营得很好，得到比付出更多。”
这种无组织、无纪律、无原则的“三无”管理方式，早在公司发家阶段，就有人质疑过。《洛杉矶时报》的一位财经记者曾警告说：“你们现在可以这样管，等做到2亿美元就不行了。”
后来，等金士顿做到了2亿美元，这位财经记者发现他们还这样管理，又改口警告：这种方式一定做不到10亿美元！
现在，金士顿每年营收超过65亿美元了，并且，连续20多年一直占据着全球内存模组厂的龙头宝座，依然坚持这样管理。这位财经记者也服了，感叹道，全世界都找不到像金士顿这样做生意的人。
尊重每一位员工
上个世纪70年代，出生于大陆的杜纪川在台湾长大，1962年赴德国攻读电机工程学位，1972年到美国发展，一次在篮球场打球遇见后来的创业搭档孙大卫而进入IT业。
当时，孙大卫在一家科技公司做硬件工程师，他常和杜纪川提起：公司做一块电脑主机板成本200美元、售价2000美元，而且不愁卖，赚钱效应实在惊人。杜纪川从中听出商机：不如你来设计主板，我负责销售，咱们自己干。
1982年，二人开始了创业，因为赶上计算机产业的黄金期，他们的生意出奇的好，常常产品还没出来，货款就已交到手上。
两年后，一家计算机公司希望收购他们的公司。笑说自己没有什么鸿图大志的两个人，觉得钱赚到这样也差不多了，于是卖掉公司，然后把各自分到的100多万美金交给股票经纪人去炒股，开始了安逸闲淡的生活。
1987年10月17日，美国股市在屡创新高后突然崩盘，很多投资者输掉全部身家，杜纪川和孙大卫也从百万富翁亏成了一无所有。
夜深人静时，已经46岁的杜纪川，既无处话凄凉，又要操心如何度过眼前的难关，谋划一家人的新出路与活法，孙大卫也好不到哪里去。两周后，两人心情稍微平复。相互安慰、鼓励之后，他们决定重头再来。
于是，两个人回家翻箱倒柜，最后在杜纪川家的车库里翻箱倒柜找出了2000美金，以此为启动基金，他们创办了金士顿科技。
而这一次创业，他们很快获得了成功：1992年，金士顿被媒体评选为全美成长最迅速的私营企业；1995年，金士顿凭借13亿美元的营收成为全球第一大DRAM（动态随机存储卡存）公司，成功跻身“十亿美金俱乐部”。
为纪念这一成绩，公司还在《华尔街日报》等媒体以“衷心感谢！”为题刊登巨幅广告，致谢供货商和代理商，并列出了每位公司员工的姓名。
与众不同的管理文化与商业价值观
与众不同的管理文化与商业价值观，是金士顿最为特殊和传奇的部分。
“尊敬、忠贞、公平、弹性与适应性、对员工投资、工作乐趣”，则是这种文化和价值观的核心。
在金士顿，员工的座位旁都挂着块牌子：我在某年某月某日加入金士顿这个大家庭。上班时间，孙大卫和杜纪川，“看到女员工桌上有花，就问她是不是有男朋友，看到家人合照就问小孩多大了。”下班后，他们则和大家吃饭，唱歌……就像兄弟姐妹一样往来走动。
“我们希望成功，更希望过得快乐，不但自己快乐，也希望每个员工都快乐。我们一向相信，快乐的环境是达到极佳工作绩效的关键，所以努力创造快乐与享受工作的环境。”
在管理上，除了工厂生产线排程以及财务规划，金士顿从不采用MBA的学说去管理公司，也发自内心的不相信MBA那一套。
在金士顿，员工上班不用打卡，也没有KPI，他们强调以人为本，利他优先。内部，公司有先考虑员工利益；外部，则优先考虑客户利益。
别人相信制度和约束，相信人性本恶，威逼利诱，阴谋诡计驾驭人，他们相信人之初，性本善，相信将心比心，努力建立善性循环。
有员工刚入职就碰到私人事情要处理，按其他公司惯例这没假可请，要继续上班，孙大卫知道后，主动放假，薪水照拿；还有员工照料父母，几个月不上班，一样薪水照拿……
早期，一些生活上遇到临时困难的员工，只要被杜纪川、孙大卫知道，他们都会随手给或者借出几百美金，助其度过难关。有员工家人生病财务困难找孙大卫借钱，他不但借了钱，还找到公司人事部，“跟他们说，员工家人医疗保险都由公司支付，当成福利。”
有没有好心被当驴肝肺的呢？有，借给钱，给过钱的，也有少数不还就离职的，被关照，甚至特别被关照的，也有背叛的。但杜纪川、孙大卫不计较，也不在意，理由是：“即使很好的生意，也总是有亏的，但总会赚多输少。”
这种文化最终为金士顿建立起高度忠诚、专业、默契而且高效的团队。
“不光是齐心，还包括效率，很多事交代下去就不用写纸条，叫他去什么地方也不用画地图，遇到事他自己有经验解决，不用再问你，你和他都更高效。”
员工最重要的是态度
当然，他们的宽容和帮助也会有度。
首先是态度。
“如果一个业务员很努力，结果业绩少做100万美元，我不会处罚他，因为我知道他尽力了；但是如果有员工漫不经心，导致公司损失1000美元，我会把他开除，我们不是以金额来衡量员工的贡献，而是以尽力与否。”
主动对员工好，给最宽松的环境，然后看你是不是求好。好，那就一家人，好上加好；不好，他也不会多么严厉你，甚至试图改变你，而是不废话，让你走人。这也是我跟杜纪川交流中，观察出的金士顿的一个管理文化。
其次是适度。
一个例子是，金士顿生产线的作业员大部分只有高中学历，如果他们去念夜大，公司会帮他付费，因为大学是必须的；如果念硕士，必须和公司工作有关才补助，因为硕士不是必须。“如果是念博士，公司完全不补助，因为这些人可能是想换工作。”
把员工和供应商放在同一位置上
不要把钱一次赚完，而是要一直有钱赚，这是杜纪川和孙大卫的商业合作观。“我们和供货商以及客户之间，也像亲人一样，互相帮忙和扶持，让商场上的尔虞我诈在我们这里看不到。”
“当伙伴大赔时，你不要让他赔太多，最好还主动跟着赔一点，当他大赚的时候，你再比他多赚一点。自己遇到麻烦，尽量自己消化；伙伴遇到麻烦，尽量去帮它。相互帮忙，不管对员工或供货商，我们都强调，要彼此有信任，紧密团结，才能创新应变。”
孙大卫说，“把员工和供应商搞定之后，货源、品质、价格和服务自然就好，客户自然就来，所以我从来不拜访客户，不是傲慢，而是时间大多花在照顾员工和供货商。这件事做好，我每天到天桥上抽烟时，钱就自己掉下来了。”
当年金士顿曾被孙正义“一买一卖”的事情，就是最好的佐证。
当年金士顿的崛起，吸引了众多资本大鳄的注意，这其中也包括日本软银的孙正义。1996年，日本软银以14.5亿美元收购金士顿80%的股份。
但是，当孙正义支付了11.7亿美元，因为运营资金紧张，希望对剩下的近3亿美元延期支付时，杜纪川、孙大卫只是相互打了个电话，就告诉孙正义：这3亿美元，我们不要了。
“软银当时正努力扩张，资金紧张。我和孙大卫认为，我们已经收到了10多亿美元，已经赚足了，这几亿美元可以说是多出来的钱，不需要为这笔钱让对方受苦。”杜纪川回忆。
随后，杜纪川和孙大卫他们还做了一件震动全美的事情，在拿到收购款后，在正常薪水与奖金之外，拿出1亿美元分给所有员工，每个员工平均分到超过200万元人民币。据说，依靠这笔意外横财，金士顿的普通员工都可以买到好几部法拉利。
“几乎全美的大媒体都在找我们。”杜纪川回忆，也是因为这件事，金士顿才被广为人知。大家很好奇，他们为什么要把这么大一笔已经是自己的钱分给员工，因为他们已经不用再讨好大家，公司已经不是他们的了。
杜纪川的解释是，“我们觉得这是大家该得的，这不是奖励，而是把我们共同创造的成果一起分享，即便这样，我们还是赚大头了。”于是，他们二人又开始过起了逍遥自在的生活。
但到了2000年，软银因扩张过度，再遇上网络股灾，资金陷入窘境。为了软银的战略调整，孙正义最终还是决定卖掉金士顿，把火力重新聚焦到互联网。
或许是出于对杜纪川、孙大卫为人仗义的欣赏与感激，或许是出于希望金士顿依然要做自己的友军，孙正义决定把公司还给杜纪川、孙大卫，并且主动开出了一个也让全世界震惊的价格：4.5亿美元卖掉金士顿80%的股份。
14.5亿美元卖出，4.5亿美元买回，即使剔掉一句话就送给孙正义的近3亿美元人情，杜纪川、孙大卫还是因为孙正义的这一折腾，净賺了7亿美元。
多年后，接受华商韬略专访的杜纪川，谈到这件事，依然不停感叹：“我们曾经一贫如洗过，然后又经历这样的财富起伏。大有一种‘千金散尽还复来’的人生体验”，杜纪川强调，对金钱有不一样的认识，这也是他们能坚定按照自己的价值观和文化做事做公司的一个原因。
企业如何才能长远？
如今，杜纪川和孙大卫依然坚持宽容、友善的文化管理观，与员工、伙伴和社会向善相处，包括捐助大量的慈善事业。
为了坚持自己的文化，他们甚至一直拒绝公司上市。这也是金士顿另外一个令人称奇的地方：无贷款，无融资，不上市。在一个日新月异的行业，像老干妈一样，用最传统和朴实的理念，干出了最顶尖的成绩。
“因为上市公司文化和我们完全不同，完全讲利益。我不相信人生价值是追求每一季或每一年的绩效一定成长，如果有一季的绩效没达成，那又怎么样呢？”
孙大卫说，“所以，放轻松点，反正我们也不缺钱，也不要获利了结，股票不用上市，可以维持我们自己的文化。”
而杜纪川则认为，自己创业以来最大的收获不是赚了多少钱，而是坚持用这样一套大家认为不会成功的理念去发展公司，并且证明了——人与人之间是可以建立良性的、善的循环的，而善的循环也会有领先的竞争力；公司与员工、伙伴之间，不用那么严苛，功利，甚至锱铢必较地残酷，也是能够成功的。
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