李希勇刚出任兖矿集团董事长后第一次到西澳视察就经历了一回“被排斥”，那天他来到矿地想下矿，“矿领导”却对他说，没有事先预约不能下矿。

李希勇觉得澳方严谨的管理程序是值得称赞，但他也感受到澳方“漠视”中方股东。

因此李希勇决定试试“劳模评选”的方法建立起当地员工的归属感，消除排斥感。而当有了归属感之后，他们就会主动给你出主意，想办法。

这不，保罗是兖矿集团就当选了当年的“劳模”，在他带领下，他所在的矿在2013年实现了扭亏为盈，他本人也获得了15000元人民币的奖金。不过他获得奖金后，将奖金以兖矿集团的名义汇入一个专用账户，用于帮助遭遇危难的当事人家庭。

当时，西澳220万平方公里的土地上，只有两家煤炭企业，一家是兖矿集团，一家是印度公司。西澳是燃煤供电，但兖矿集团收购的西澳普瑞马煤矿已经与西澳政府下属的协同能源公司签订30年销售合同，价格成本严重倒挂，2013年普瑞马煤矿亏损1.96亿元人民币。

面对亏损状况，李希勇决定必须和西澳政府谈判，不能一直亏损供煤。

但谈判很艰难，西澳政府的态度很坚决：合同已经签了，不能再改。煤提价，就意味电也要提价。电提价，选民的选票可是不答应的。

被逼到墙角的兖矿集团这时候使出了“计谋”：不提价，我就破产。看你的电从哪里来。

兖矿集团是看准了形势的，那家印度公司也撑不下去了。如果兖矿集团在当地的企业宣布破产，那就会出大事的，西澳政府也撑不住。

经过80多轮艰苦谈判，迫使西澳政府支持普瑞马煤矿煤价上调，扭转亏损一跃成为第二大盈利矿。

兖矿集团在澳大利亚取得的另外一项重大“业绩”就是“国民待遇”。

澳人对外资进入资源领域设置了很多门槛，就拿股权来说吧，控股比例不能超过78%。

但是兖矿集团就突破了这个门槛。

通过策略性沟通，澳洲政府改变了对中国国有企业的歧视性政策，解除了低于78%股权比例限制，获得澳洲国民待遇，维护大股东权益，实现兖矿利益最大化。

这以后，兖矿澳洲公司成功募集资金18亿美元，恢复了自我融资功能。