还记得董明珠和雷军再去年打得一个赌吗？双方互相不服，当时“格力”属于强势，小米属于“得势”，双方各自坚持自己模式，互不相让。如今仅仅过去一年，结果即见分晓：格力和小米的业绩双双下滑！这场赌局可谓两败俱伤。
作为中国最引人注目的创业公司，小米的估值曾高达450亿美元。小米曾将2015年的销售目标定为1亿部。而2015年第三季度小米手机发货量首次下滑，出货量为1850万台。
在2014年的小米粉丝节上，雷军意气风发，号称今年要卖出1亿部手机。后来发现有点高了，于是将年度目标调整为8000万部。如今8000万销售目标也非常难实现。
最初小米凭借营销模式赢得了关注度，如今小米“营销神功”的光环正在褪去，不得不直面市场竞争。但由于产品本身缺乏附加值，再加上竞争对手的纷纷效仿，小米的先发优势逐渐丧失，致使其450亿美元的估值遭到了质疑。
小米模式可以总结为：饥饿营销+炒作宣传+低端门槛较低，抄袭者众多。据媒体报道，以“抄小道”起家的小米手机，正在被60几家同种性质的公司在“抄后路”，而小米还没有反抄袭策略。
的确：中国最不缺的就是抄袭，抄袭是抄袭者的墓志铭！
小米的销售模式已经众所周知，与其说小米是“互联网+手机”模式的开拓者，不如说小米是第一个享受“电商渠道”红利的企业。就像联想CEO杨元庆曾经所说，“我们的销售方式那么传统，从分销商、代理商、零售商，再到用户，手机渠道，40%多的利润费用被瓜分，而小米们没有这些，我们怎么跟它竞争？”
然而，时过境迁，如今“电商渠道”的红利已不在。常言道：是骡子是马拉出来溜溜。一个企业到底有没有战斗力，必须赤膊杀敌、冲锋陷阵的时候才看的出来！
由于小米缺少线下直销店支撑，一般在4级以下城市，几乎没有维修点能够处理。当用户需要到营业厅来反映问题，需要由营业厅再送到地级城市（三、四级城市）售后的检查，如果要返厂，一般也需要至少10天左右。而农村用户不像城里人每人拥有多部手机，这个等待时间确实有点长。
因此，小米知名度和关注度做到了极致，但是用户体验感受仍然非常缺憾。这使他很难追的上苹果或者三星。独特的“渠道模式”曾经是小米的法宝，如今也成了小米的死穴。这叫：成于渠道，敗于渠道。
曾经“高高在上”的小米如今开始“磕磕绊绊”。
另外，小米虽然在中国家喻户晓，那是因为中国不够重视专利。而在整个欧洲，看不到一部小米手机，因为专利问题使小米根本无法进入欧洲市场！
正是专利问题，小米在2014年刚进入印度时，就受到了来自爱立信的专利诉讼。CNBC也曾报道中指出，“在美国市场，除了专利，小米还要小心它和苹果手机极为类似的设计，这都可能给它带来麻烦。”真是：成于抄袭，敗于抄袭。
值得一提的是：小米的死对头华为，却逆势飞扬。2015年第三季度，小米手机出货量为1850万部，而华为是2740万部！并且华为同比暴增81%。这一减一增，将小米与华为的距离甩开了，一向沉默内敛的华为，厚积薄发，每一步都走的很踏实。
格力电器2015年第三季度营收同比下降23%，这个下降程度显然不能只归结于经济形势，格力遭遇危机是不可避免的。
2012年，格力电器顺利实现了千亿元营销目标。随后董明珠提出：“格力未来5年每年按200亿元的增长速度，可以实现2000亿元。”2013年格力当年实现营业总收入1200.30亿元；2014年格力大打价格战，全年实现总营收1400.05亿元。
直至如今业绩下滑情况凸显，董明珠才坦承：要完成1600亿元的既定目标有点吃力。事实上，早在2014年6月举行的年度股东大会上，董明珠就将2015年定为了格力电器的休整年。
《通信信息报》刊文指出：格力对电商渠道的不重视是其销售量和销售额双双下滑的重要原因。
新浪财经发文认为：格力错失了智能家居的转型时机。早在2012年末，家电行业已然成为夕阳行业，在成本上升、竞争加剧的情况下，董明珠仍然提出要将格力做到2000亿元。强于开拓市场、打造线下渠道，使得董明珠沉浸过去的成功之中。
水木然点评：早在2014年其他家电巨头纷纷转型，比如海尔最新定位就是“互联工厂”和“创客工厂”，由“大企业”向“大平台”去转变。而格力却选择了继续加码投入传统渠道，固步自封。
有网友认为格力危机主要表现在以下7个方面：
高库存；
价格战“始作俑者”；
消极智能化；
舆论环境趋于恶劣；
草率进入手机领域；
“大跃进”心态；
董明珠的“一言堂”；
但是，“我从来就没有失误，我从不认错，我永远都是对的。”董明珠的自信与霸气无人能及。面对舆论对格力前途的质疑，她仍然仍坚称：“格力不仅今年没有危机，过去25年里，格力也从未遇到过危机！”
但是董明珠也声称：“已做好2015年全年销售下滑10%的打算。”
水木然点评：三流的企业做服务，二流的企业做产品，一流的企业做平台。如今，但凡看透商业趋势的企业家，都在努力使自己的企业向平台去转变。
大企业可以裂变成大平台，小企业可以聚变成大平台，只有成为平台，企业才可以长青。格力需要根植更多的开放思维，构建更广泛的产业联盟。在这一点上她不如海尔的张瑞敏。
如今，所有的传统企业都在衰变，格力只要定位不改，衰落不可避免！
总结：格力和小米，一个是根深蒂固的“强势者”，一个是飘忽不定的“得势者”。他们代表了企业在互联网时代下的两个极端行为。一个是左派，一个是右派，互相喊着打倒对方。在这场革命的大结局没有到来之前，我们只有见贤思齐，见不贤则内自省。
首先，中国传统企业的所有商业模式已经失效，中国经济在“质变”，商业逻辑正在推倒重建。
第一大特点就是：分散和强化。“价格”曾经我们产品的核心竞争力，我们什么都靠价格竞争，在海外更是这样。而传统大规模、低要素成本的模式已经失效，今后中国各行各业，将更加垂直化和细分化，分工和定位必须十分明确，你才站的稳脚。每一个企业都要思考“差异化”在哪里？
第二大特点就是：跨界和互联。行业之间的边界已经没有了，小米之所以能成为互联网公司，也是因为它的跨界打劫。只是因为产品基础太差，最后又脱节了。
互联，既是不同企业、不同行业的互联，也是用户跟企业的互联。传统的销售，有总经销商、区域经销商、分销商、零售商，层层传递。现在有了互联网，你就大胆的改造和缩减这些环节吧，小米的阶段性成功在于抓住了这一特征。
第三大特点就是：供应链逆袭。（这一点我已经在其它章节论述，详情请看我另一篇文章：按需生产）总之：以前是工厂先做研发，大量的生产出产品，然后再通过各级经销渠道销往全国，而今后是消费者先向工厂下单，工厂必须消费者需求去做定制化和个性化生产。以前是从生产到消费，今后是先有消费再有生产，供应链开始逆袭了。
小米的预售其实就是这个道理，只是它的生产过程依然粗放，小米的产品并没有真正的满足人们日益增高的消费需求。
所以：无论多么前瞻的商业模式，没有优秀的产品做根基，依然随时倒塌。
第四大特点就是：产品的品牌化。我们产品有40%的业务是来自于海外，其中有一半是OEM（贴牌生产），我们必须向OBM（自有品牌）转型，而中国制造业的用工成本足以去做品牌了！这一点已经不用再去论述了。
产品中心
企业所有的组织结构围绕着用户来设计，现在的企业都是管理部、生产部、销售部、人力资源部等等，既然未来以用户为中心，就须要有一个产品中心，产品中心必须跟消费者直接对接，它应该设有客服、物流、展示、售后等分支，它将成为一个极其重要的部门。
电商化
正是由于跟消费者的直接对接，所有今后的企业很容易电商化，今后淘宝、京东这种平台不再是企业产品的主要销售渠道，而是通过用户和企业的对接平台，完善支付和物流系统，自建一套电商渠道。
大数据系统
对于今后的企业来说，最有价值的部分就是自己掌握的消费数据。
通过大数据，可以知道细分的消费者群体的细分喜好，甚至洞察消费趋势。而且数据化的管理，将使我们的仓储、物流成本大大降低。
平台化
正如我们前面所言，企业真正的出路在于平台化。建立自己的平台，来解决订单、支付、客服、物流、售后等问题。因为平台具有扩张性，相当于建池塘养鱼，一旦成为一个生态体系，就会自我繁殖。
薪酬体系
以前企业给员工发工资，以后是消费者给员工发工资。因为企业组织结构调整好之后，就如同现在的淘宝商家刷好评一样，消费者的体验用户会直接决定着一个员工的价值。
总之，这是一个大浪淘沙的年代。不得不感慨：在互联网时代，无论你是“向来强势”还是“一时得势”，如果不能真正的顺应时势格局，很快会被打回原形！
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