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本文来源于孙含晖（笔名：金十七）在上海国家会计学院素问财经的分享

这个话题包括务虚和务实的两个方面。

 （1）责任心（Sense of Responsibility） 

“四大”的工作量有时候很恐怖，有时候会24小时连轴转，就是为了按时把工作做出来。

（2）风险意识（Risk awareness） 

控制和回避风险，是我们做审计工作经常被强调的东西。

（3）抓大放小（Top down approach） 

比如说经营风险，我们根据经营风险去判断哪里的工作要多做，哪里的工作要少做。其实做很多事情都可以用这样的一种思维方式。

（4）凡事要有证据、有出处（Supporting evidence / policies and standards） 

比如说，如果我们觉得客户的增值税计算错误，我们需要引用增值税的有关条例，你的业务是符合这个条例哪一条哪一款的规定，按照那个应该怎么算。凡是有出处的，要么你是根据什么样的法规，或者是什么样的会计政策和会计原则，而不能用“我觉得怎么样”。

说完上面这些，要加一句名人名言：“一个人的缺点就是他的优点的延续。”有时候一个人的优点会成为他的阻碍，任何一种美德都是有它的边界。

比如，有人在事务所做风险控制的，天天给客户提示你这个企业有这样那样的风险，这套思维方式练得熟极了，但是他带到生活中可能就会遇到麻烦，如果生活中要把所有的风险都控制住，那你就没法出门了。

审计教会我们这些东西，在会计师事务所里运用都很好，但当我们迈入职场的时候，要注意平衡这些优点和缺点。

（5）锻炼思考的能力 

这个可以说属于务虚之上的。

在事务所的好处是，你会见到很多客户，见到很多不同的东西，这是你自己在一个企业中没有办法接触到的。 

你见到这些东西，是感性的体验，上升到规律性的东西，就是你的思考能力。比如你要多对比，这些客户都有什么共性的差异，思考、归纳、总结，对于你提升能力非常重要。

 （1）对会计准则、审计规则的理解，一般商业规则的理解 

尤其对于刚毕业的学生，你通过对会计准则、审计规则的理解去了解一般的商业规则。比如说最简单的，你进入企业做审计，一开始都不知道企业有多少个部门，在了解了企业的组织架构图后，你慢慢会知道企业的架构，这个企业跟上一个企业有什么不一样，为什么不一样？所以有很多审计准则有商业规则。

（2）最后期限（deadline），做好时间管理，to-do list, checklist 

审计特别强调这个，为了做到这个，你需要做好时间管理。他锻炼你做事的方式。

我曾经在美国做过两年审计，也带过美国小朋友做项目。其中有个小朋友几年后来中国玩，约我见面吃饭，说从我身上学到很多东西。我一听自豪感油然而生，然后问他都学到了什么。

他说，别人带我做项目都是“从前往后做”，你是“两头开工”。比如，别人一上来就分配“你做现金、他做供应商……”，然后大家开始做。你也安排我们做这个，然后你就去做最终的调整去了，就是从最终的目标开始，看审计报告的报表附注怎么描述企业，缺什么信息，这个信息可能是需要我们进一步确认调查研究的。需要研究的部分，你会给我们举去年的例子或者同类型、同行业的例子，要求我们把这部分研究透。从最终结果开始往后倒推，我们之后的目标和方向都很明确，最后两端的工作在规定的时间内碰上。

我一听好像自己是有这个习惯，也没有特别意识到，是一个美国小朋友总结后，我觉得这是一个时间管理的例子。

（3）写报表附注及尽职调查报告、学会专业人士的语言表达方式 

举个例子，我发现一件事情：“某甲进了这个屋子把这幅名画偷走了”。但是你不能这么写，这么写不专业。应该写事实，事实是：“画在屋子里，这个屋子没有别人，某甲进了这个屋子，某甲离开了这个屋子，画不见了。”写完以后，让读者自己去判断，这是我让他发现的东西。

在这里我通常还会给你讲一个反面的例子，因为只讲正面不讲反面的东西是有毒的，鸡汤有毒。我有一个朋友在企业里，帮助做员工的年末绩效考评。他就跟不同部门的总监，大家给员工打分，比如说迟到早退、对于公司文化的遵从执行、工作表现之类，好几个方面，每个列五六个领域，每个领域打分，然后根据权重，加权平均就完了。

这么简单的事情，最后出问题了。大家觉得艺术总监交上来的绩效考评数字都很奇怪，琢磨半天怀疑到一件事，于是他就问艺术总监：“你知道‘加权平均’是什么意思吗？”艺术总监说：“就是他们打完分之后，我再加我的权利，我再给他们加分。”

语言表达方式各种各样，你跟不同的人交流，要用他能明白的语言去表达。

（4）做excel表格 

大家不要觉得做excel表格太简单了，其实很多人做得不好，效率很低。excel表格的背后，代表了你的思维方式、你对这些数据的看法。只有你脑子里有一个清晰的数据结构，才能把它们放到excel表格里，这样做下一步分析规划的时候，才是最方便、最容易的。

我待过的企业比较多，有大型国企、会计师事务所毕马威、大型外企、未上市的私企、美国上市的私营企业，有点多，这不是什么好事，不过有点经验来谈谈这个话题。

我们一谈入职场，好像很恐怖，因为职场风波恶，其实没有那么严重。我离开事务所进入企业一两年，常常跟事务所的朋友开玩笑，说：“我感觉我们呼吸的是真实社会的空气，我觉得你们在事务所里还是比较简单、单纯的环境。”这不是说职场多么险恶，只是说不同。有人喜欢单纯的环境，有人喜欢噪杂、接地气的环境。就像吃烤串，有人愿意坐在饭店里吃，有人愿意在街边闻着烧烤味吃。

（1）会计师事务所不算职场吗？

 这里的第一个问题是，会计师事务所不算职场吗？其实也是，但是它比较特殊。它相对比较简单，从组织架构上来说，有很多合伙人，每个合伙人都有比较大的管理独立性。工作目标上，把目标输入就行了，大家一个一个项目去做。人员构成上，都是专业人士，大家使用的语言、思维模式是比较类似的。

但是企业就不一样了。在企业里，不同部门的职能差异很大，人员受教育背景、工作背景差距很大，年龄差距也很大，而且每个人的目标都不一样。在企业里，我们打交道的人很不一样，你需要按照不同的规律去打交道。

（2）办公室政治没那么可怕，有人的地方就有江湖

 有人的地方就有江湖，会计师事务所就没有办公室政治吗？我的看法是，把自己的能力练好、把事情做好，办公室政治的东西，可能让你这个星期、这个月吃亏，但只要你不是笨人，你把事情做好，办公室政治都会过去的。

比如说，你有可能会被分配到一个非常难做的客户那里。有一个好处是，大家对你这个项目都没有什么期待，当你有可能把这样一个客户变成优质客户的话，反而给自己增加了机会。

所以办公室政治没有那么可怕。

（3）多点兴趣爱好

我在学校的时候说过相声，愿意读各种书，也愿意自学，中学的时候编过很多计算机程序，爱看《科幻世界》。

其实我性格比较内向，但我愿意讲相声。一到讲演的时候，就有一种像上台讲相声的感觉，观众越认可，我发挥得越起劲。这个对我写《让数字说话：审计，就这么简单》那本书，对我做讲演，包括跟客户聊八卦都有帮助。

讲这些是想说，你的很多兴趣爱好，可能跟自己的职业生涯没什么直接关系，但其实没有人能计划好自己的人生，所以兴趣爱好多一点也没有坏处。几千年前，要求君子六艺：礼、乐、射、御、书、数。这些本领在你的职业生涯中一定有用吗？有的可能有用，有的不太有用，但不一定什么时候就有用了。这些不同的能力都会影响到你的人生路怎么走。

（4）提高沟通能力

审计本身确实很枯燥，我做审计的时候，喜欢跟客户聊各种八卦。你看到的很多企业信息都经过粉饰、非常漂亮。信息都是来自于老百姓，你要去跟一线的人聊，这些人最纯朴。

我曾经去个企业做仓库盘点，发现他们的实际盘点数和账面数一点差没有，一模一样。于是就跟库管的人聊，说： 

“你们管理真好，一点差都没有，平时也能这样吗？” 

哥们儿回答了：“差不多” 

我一听这“差不多”，心理开始知道点东西了：“万一哪个不一样能是什么原因？你们盘点的时候，就知道自己的盘点数字跟账面上一样吗？” 

“当然了，财务会把账面数字给我们发下来了，我就照着这个写就可以了。” 

这下明白了。

这些闲聊可能会让你得到比正常做审计工作更多地信息。不是说审计步骤有任何缺陷，审计步骤是鼓励你去跟客户沟通的，只不过你自己要加强沟通能力。

（1）项目制VS.岗位制 

会计师事务所和企业的主要不同在于，一个是项目制，一个是岗位制。

会计师事务所是项目制，你经常转换。从对客户一无所知，到迅速地熟悉、迅速地做判断，做完这个项目，就扑到下一个项目。企业是岗位制，做税务会计就解决税务的问题，事情不管大小，都是你的职责范围。

这个差别会造成思维方式和心态的不同，我刚到企业的时候就不太适应。在事务所工作的经验让我在进企业不到一个月的时间，就已经了解了企业的全局，包括部门、业务风险、预算、报表，什么情况都了解完了，然后就不知道该干嘛了，有点闲得慌。人家跑来问我一个问题，有个费用财务不让报销，一年前这种费用批准过，没有超预算，现在为什么不行？所以，岗位制既要了解宏观也要了解细节，这是作为审计刚刚入职场的时候最苦恼的事情。

（2）背景驱动 

比如之前讲的艺术总监，他画画很好、很有艺术感，但是人家不懂加权平均，你也不能怪人家。

比如，销售人员跟我一见面，不谈别的，先喝一杯，一边喝一边讲：“我们销售人员太辛苦了，出去你们财务要求一定要住连锁酒店，关键连大堂都没有，我怎么见客户……大家平常叫你孙总，你不愿意听，Sam哥，英文我也说不利索，以后我就叫你三哥了……”这种情况下，你跟他们讲公司预算是不管用的，你必须得用他们的语言，必须得跟他们拍着肩膀说行，“老高，下次你要是见客户，在经济连锁酒店没有大堂的话，你告诉我，我给你特批，一定让你住上合适的，不过你得事先跟我讲。”这种一边喝酒一边说的，不能太认真。人家真要来找你特批了，你只能说把他发的邮件转给出纳，按公司原则办理。

你打交道同事的背景、驱动力不一样，所以应对方法也不一样。

（3）解决问题的方法更多样

以前在事务所审计，遇到问题，回来研究一下，自己研究得不放心，找有经验的合伙人讨论一下。大家很学术，气氛也很好。

到企业做CFO，一开始也是这样子，出现问题，自己琢磨，还特认真。比如一个小问题，上市公司对外发新闻稿，哪个渠道比较好。那我调查一下有几个，而且纳斯达克和纽交所都提供类似免费的服务，到底哪个好？对比一下价格、服务质量，以及你设定什么样的指标，你的KPI是什么，谁能达到你的KPI……过两天又出现一个，再接着研究那个，好像好多领域全是专家，感觉非常好。

有个朋友，也是CFO，遇到一个问题给我打电话，然后我给他讲了20分钟。讲完后他说：“太棒了，受益匪浅，你真棒，改天我请你吃饭。”过两天他又给我打电话：“我在跟谁谁吃饭，他们公司有个什么问题，你有没有什么经验……”然后我又给他讲个半小时。这时我正在单位加班研究问题呢，旁边放个三明治……后来我就反思，为什么他天天能够出去吃饭，我就这么苦，一天天就在办公室研究问题吃三明治。

其实你会有一些朋友，他们在某个领域也是专家，你有这方面的问题也可以去咨询他。比如我也遇到需要跟一个律师打交道，于是我就想起这个老说要请我吃饭的朋友了，他法律牛。这时候，你会发现原来在企业解决问题的方法真的是多种多样的。

从那以后我就尽量减少自己做研究了，因为你自己能做的事情是有限的，多跟别人聊天，看别人是怎么解决这些事情的。

比如，我一周一定会找我们的CPO吃饭，没有什么目的，就是闲聊。这次跟他吃一次，明天跟一线的那两三个员工吃一次。你可能从不同的人那里了解到公司不同的情况。今天听说销售部去巴厘岛搞了次团建，那经费从哪里来的，我得记下来，回头调查一下；明天听说事业部在搞一个秘密项目，这个预算做没做、有没有签合同，如果没有签合同就上线项目，这还了得，回头研究一下……你不吃饭哪知道这些事情！天天坐在那里研究，指望着企业员工做什么事都先找CFO汇报？不可能。你必须首先把你的触角（信息线）伸出去，才能获得更多地信息。

（1）对谁忠诚？ 

事务所对于忠诚强调得不是那么多，而到企业里，老板都会跟你讲忠诚。其实有一个问题，就是对谁的忠诚？很多时候我们觉得自己是一个职业经理人，当然有我的忠诚，可能不是忠于某个人、某个组织，而是忠于准则、职业操守、专业能力，同时也要爱惜自己的名声。这个在我看来是对忠诚更好的理解。

其实忠诚的本质是信任问题，创始人能不能信任员工？企业里很多人出身不一样、背景不一样，所以强调忠诚度多一些。如果他不能对你有足够的信任，有一些工作就很难交给你。比如说最普通的一个职位：出纳，如果不信任，总会觉得有些风险，所以很多企业招出纳要求本地户口。

同时，老板也需要更好地理解职业经理人的职业操守，这是个相互理解的过程。

（2）用人不疑，疑人不用

 “用人不疑，疑人不用”这话一方面对，但另一方面，它不完全符合现代企业管理制度。现代企业管理制度当然要有对人的信任，但同时也要有对人的监控，最终还是要通过内控制度、权责分离、互相监督来解决监控的问题。

在会计师事务所不怎么想升职，做一年升一级，可能到级别比较高的时候会有一些瓶颈。企业里升值的机会可能比事务所要少一些。

这里面其实有一个理论：企业和个人互相赛跑。个人能力提高得快，企业业务扩张没有那么快，那就是个人跑赢了企业，那么这个企业可能不能给你足够的升职空间了。反过来，企业扩张了，需要更多地职位有人顶上去，而你个人能力提高得没有那么快，那企业就没办法提拔你，需要从外部招聘更高级的人才来填补那些空缺。这就是企业和个人互相赛跑的过程。

离开一个企业到其他企业去，同时也要考虑信任成本的问题，这也是一个要付出的代价，信任是要慢慢建立起来的。

企业经常要在信息不完备的情况下做决策，即面向未来的决策。但审计一般是根据历史数据做判断。有一些决定在今天看来，显然是荒唐的。但基于当时的情况，不得不做判断，判断错了也很正常的。

我们之前讲过的风险意识特别强不一定是好事。在企业里，有时候是需要承担风险的。有一些审计转型做CFO，专业特别好，别人讨论事情要不要做的时候，他会考虑“能拿个预算来吗？”“能不能有一个全行业的分析报告？”这样思考问题是没错，但是决策太慢了，市面上没有这样的数据，等你拿到数据，别人早就把这个领域给占领了。

既然你做CFO、做CEO，就要承担责任和风险，而不是天天免责和回避风险。信息不完备的情况下，也需要做决定。

这是个很有意思的事情。我跟CEO有过意见不一致的时候，我是按照会计准则来考虑要怎么做，但CEO的第一反应是，同行业是怎么做的，我们也这么做行不行？

CEO眼中有个“同行业最佳实践”，而我们一般考虑得比较少。后来我就想他这种说法也有道理，因为有时候会计准则的规定没有那么细，企业现实经营变化太多，也不能都100%符合，这时候大家就要约定俗成去看同行怎么做。从会计方面也可以自圆其说，我们提供的财务报表具有可对比性、一致性。

在事务所，好比是给你扔过来一个18岁的青年，长这样，高考成绩这样，你看怎么样？在企业不一样，给你扔过来的是一个3岁的孩子，刚刚要上幼儿园，你怎么把他培养成18岁、培养成24岁的？你培养过程当中，他今天开始说脏话，明天摔了一跤，后天打架了，你要怎么处理。

当你自己养了孩子之后，你会发觉做企业真的不容易，它有一个成长的过程，你也需要容忍企业一开始的不正规，让它慢慢成长起来。

举个例子，当我们的业务比较多的时候，要开始做管理报表，于是给每个业务线做一个报表，让业务线负责人能了解自己的经营情况。这里有个必不可少的问题，就是总部有一些共同费用，如何分摊到各个业务线。我们意识比较早，就提前让财务部门做个报表发给业务线负责人看。业务线负责人说：“无所谓了，反正共同分摊嘛，我就不操心了，你们提个方案，你觉得合理就分摊。”于是我们就开始做管理报表，给业务线负责人分发。当然有报表，绩效考评就要参考，收入不达标、利润不达标的时候，负责人就开始翻报表了。

制定这个规则之后，怎么分摊最正确呢？说实话我也不知道。但是没关系，财务分析的员工和业务线吵完架之后，彼此让步得出来的原则，今天看来是最合理的。比如说，费用先向事业部分摊，剩下的留在总部。我们工程师在总部，CTO跳出来说：“不能留这些，我招这些人都是为他们招的，他们不担费用，明年再招工程师的时候砍人数。”这样彼此互相协调融合，很多事情慢慢变得正确了。

在企业里建立一套规则，让规则去发挥作用，慢慢完善，企业的管理机制就是这样慢慢成长起来的。

非CFO职位：懂得财务管理和财务分析是一个巨大的加分项。

董事会对CFO有个笼统的分类，就是所谓的ABC，A是Auditor（审计）背景，B是Banker（投行）背景，C是Corporate背景，就是大型外企工作背景。

不同的CFO特点不一样。审计一般比较严谨，企业管理还行；投行的招商引资比较擅长；大型外企工作背景内部运营管理好一些，其他缺陷可能多一些。CFO中，A和B相对多一点，尤其是中国私营企业CFO，C相对来说更容易出现水土不服的情况。

在会计师事务所做过审计的人，一般有良好的职业训练，基础扎实，比较好培养，上升空间大。他们可能存在的问题是，审计师思维方式太重，是否能很好地融入企业，这是值得注意的问题。

既有几年审计工作经验，又有几年公司工作经验的人，这样能够比较务实，解决问题的能力很强，这个是最好的。

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