创业企业家和法律的关系往往不太融洽。美国19世纪无情的“强盗大亨”们认为，大胆做成某件事后寻求宽恕，比事先获得许可更为容易。（如果采取预防措施，收买那些负责宽恕的政客，也会有帮助。）第一家汽车制造商必须与那些专为马和马车设计的道路规则作斗争。为了给大众带来流行音乐，上世纪60年代英国的“海盗”电台不得不躲到公海上播放。

近来，创新者和监管者的关系尤为紧张。优步（Uber）和Lyft受到投诉，说它们的召车服务违反了各类出租车法规；在Airbnb上出租房间的人被控无照经营酒店；电动汽车制造商特斯拉（Tesla）试图不通过独立经销商而是直接向车主销售，却输了官司；P2P借贷平台Prosper Marketplace在创业初期收到了美国证券交易委员会的“停业关门”命令。有时候，要识别一个新公司是否当红，最好的方法似乎就是看它陷入什么样的法律纠纷。

有两大原因造成了这种矛盾的日益加剧。第一，许多创新公司都采用数字技术来进攻那些受到严格监管、重组时机已经成熟的服务领域。它们惯常的做法是利用网站和智能手机应用来为剩余劳动力或资源创造市场：优步和Lyft让人们变私家车为出租车；Airbnb让人们出租空房；Prosper则让人们出借闲钱。传统出租车公司、酒店和银行的辩驳也不无道理，如果它们必须遵守各项规章制度，那么它们新晋的竞争对手也应该那么做。

第二个原因是网络效应的力量：公司受到巨大的激励，要及早进入市场并尽快成长，即使这意味着要冒法律质疑的风险。哈佛商学院的本杰明·爱德曼（Benjamin Edelman）认为，YouTube的成功要部分归功于这一策略。2005年推出时，它只是争夺内容和观众的十几个视频网站之一。谷歌视频等一些网站认真地筛选每一个视频以防侵犯版权。YouTube则更愿意冒险，等到版权所有者投诉才撤下视频。这个策略奏效了：谷歌于2006年以市价16.5亿美元的股票收购了YouTube；刚刚庆祝完十周年纪念的YouTube现在规模庞大，而它许多早年的竞争对手都已湮没无闻。

倡导这一策略的公司认为，通过提供比既有商业更好的服务，同时把批评者描绘成既得利益的维护者，它们能够调动舆论，改变或重新解释规则，使之对自己有利。政治家总是渴望能显得有远见卓识，这也可以被它们引为助力。去年，英国政府部长白高志（Eric Pickles）宣布取消对房间短期出租的限制，这一政策的出台就是因应Airbnb和类似服务的崛起。他说：“互联网正在改变我们的工作和生活方式，法律需要迎头赶上。”那些认为成长重于法律细节的创新公司把钱花在公关和游说上。Airbnb赞助了纽约马拉松；优步聘请了大卫·普鲁夫（David Plouffe）担任政策主管，他之前曾是奥巴马的主要顾问。

但这种策略可能会有风险。早期的音乐分享网站Napster就被诉讼拖垮，即使它的努力为苹果的合法下载服务iTunes铺平了道路。在金融服务领域，这种策略尤为危险，监管部门会打击哪怕是一丁点的不当行为。Prosper曾经是美国最大的P2P贷款公司，远远抛离位居第二的Lending Club。Prosper最初无视美国证券交易委员会的警告，一味追求增长，而Lending Club却关门停业了好几个月，期间创始人想出了办法来满足合规要求。这一做法帮助Lending Club超越了Prosper。Lending Club现在已经上市，而Prosper直到创始人被逐出公司才再度时来运转。

还有别的风险：那些与违反规则的公司做生意的人可能会突然决定，还是维护法律对自己有利。在加州，优步和Lyft的一些司机提起诉讼，认为他们不应被归为单纯的合同工，而应被归为正式员工，因此有权报销加油和维修费用。他们的理由是，公司把各种琐碎的规章强加给他们，似乎他们真的是公司的员工。这些规章包括汽车必须达到何种清洁程度、他们能和乘客说什么，不一而足。

这种法律风险意味着，一旦不能使法律改变得对自己有利，企业需要能够迅速重新定位到新的策略。YouTube就是这样做的：尽管依赖人们发布侵权的短片起家，它现在的赚钱方式却是与短片的原创作者分享广告收入。由于颠覆者必须在法庭上自我辩护，今后可能会有很多这种重新定位。主持Lyft诉讼的法官指出，在决定司机是正式员工还是合同工时，“本案陪审团的处境就像手持一枚方钉，却要在两个圆孔之间做出选择”。

现在，优步和Lyft或许已经足够成熟，即使被迫把司机当成员工对待，它们也能在便利和质量方面与对手竞争。在纽约提供按需清洁工的应用MyClean已经用员工取代了合同工，原因是它得出结论，一支受过更好培训、更稳定的员工队伍能为客户提供更好的服务。但对于较为脆弱的公司而言，更好的办法还是寄望立法者和监管者能够提至互联网的速度，让规章制度适应数字时代，来应对众多新兴创新企业对法律的考验。

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