小米在创业之初，用了两年半的时间，把手机从零做到了中国出货量第一、全球出货量第三。一时间小米模式成为移动互联网领域最受推崇的学习案例。然而在过去的两年，小米也遇到了坎坷。去年小米手机全球出货量跌出了前五名，当时有评论说“世界上没有任何一家手机公司销售下滑后，能够成功逆转，小米前途堪忧。”
经过了一系列的调整，小米在今年第二季度业绩实现了逆转，走出了低谷，重回全球第五的位置，手机产量相比上一季度也有所增长。在中国企业家论坛30多位理事拜访小米总部时，雷军把他对小米调整的思考做了一个分享。
第一，创业之初，小米为什么能从零做到中国第一？
小米创业时，当时国际手机市场上只有两大玩家：苹果和三星。在中国市场，入场的有300多家公司，到现在活下来的只有20多家，这是全球竞争最激烈的领域。小米是雷军在40岁时决定干的事情，是他卖掉了卓越、金山成功上市、退休三四年之后决定做的事情。小米想干的就是解决当时国货不够好、价格很贵的问题，很多人去国外消费购物。在如此竞争激烈的领域，只用两年半时间做到全国第一，雷军到今天也觉得匪夷所思，但奇迹确实发生了。
第二，过去的两年，小米遇到了什么困难？
第一个困难是线上市场遭遇恶性竞争。当小米450亿美元估值的时候，所有厂商都觉得自己能干，只要烧钱就行。于是在过去两年里，一些手机同行赔的钱是天文数字，烧钱在做。
第二个困难，小米专注线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。小米创业之初讲求高品质、高性价比，那时只有电商能够完成小米的效率。但电商只占零售总额10%，小米就算线上市场100%都是自己的，也只占整个零售市场10%。所以怎样高效做线下市场成了问题。一般手机行业定价是成本价的2至2.5倍，但小米原来是接近零毛利就可以做，于是今天就有了线下定价结构的问题，用成本价做电商的同时，再加价100%做线下零售，小米就会出现左右手互博的问题。
第三个困难，高速成长带来的管理挑战。小米从十几个人发展到超过一万人，雷军一再讲他们的业务像是在做“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。小米涉及到巨大的现金流、库存和非常长的周期：订货需要提前4个月，库存周转要求很高。在这种情况下快速成长的公司稍有不慎就是万丈深渊。
在这三个问题中，雷军觉得第二个问题最要命，也就是小米的商业模式能不能突破？
第三，小米为什么能够逆转？
首先是补课。在去年年初的小米全员动员大会上，雷军就提到了两个字：补课。他认识到，之前小米的第一还很虚，还没有真正与之相衬的实力，小米要放下架子从零开始创业，缺啥补啥，对标行业领先者，保持谦卑的心态，关键是练好基本功。
每个行业都有行业的规律，行业中领先的公司在一次次组织优化中都找到了最优解，雷军提到，小米要尊重行业规律，向同行学习，就是在组织架构上对标。比如，在手机部、供应链和小米网销售团队分别组织参谋规划协调部门，用100人的团队帮雷军协调整个庞大的产供销体系联合作战。雷军还牵头质量委员会，建立质量办公室专门督办，提高产品品质。
其次是创新。技术上的创新比如小米的全面屏引领了行业的潮流，在相机以及包括芯片等一系列核心元器件上都投入巨大。小米由此积累了大量专利。
再次，商业模式的创新。这本质上是回答一个问题：小米是一家什么样的公司？雷军简单总结成一句话：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。
小米最早先建起了小米社区，聚集了一批手机发烧友。随后做了MIUI操作系统，MIUI发布之后又做了手机，然后做了小米网电商。
小米手机做得好，带动了小米网的销售，小米网做起来后，销售了更多的手机给用户，然后在小米手机里内置了小米商城的App又再次拉动了销售，形成了良性的互动。
买手机是个低频行为，于是需要产品组合，小米发明了硬件态链的打法，丰富完善产品组合，用一两百个产品黏住用户。小米还有一个有品商城，筛选全网的精品做电商平台，就是除了硬件生态链的产品之外，向用户提供眼镜、旅行箱等这些生活方式产品。
接着更大的突破是小米之家，小米之家是具备电商效率的线下零售店铺，它每平方米的坪效是27万人民币，目前排在世界第二。雷军认为这是小米在过去两年巨大的创新，用电商成本做线下零售店。
第四，小米的核心竞争力到底是什么？
雷军总结下来，第一是米粉文化，就是和用户交朋友。第二是做感动人心、价格厚道的好产品。第三是铁人三项，就是小米的三项基本功：硬件+新零售+互联网。第四是实业+投资，用生态链完善来产品组合。
他认为，小米模式的核心是获取用户的信任。把产品做好做便宜，让用户不要思考，买东西的时候不看价钱，这样的销售效率才能做到最高，这是经商的最高境界。把生意做到用户不需要看价钱，这是用户对你的信任，这就是商业上最大的成功。
以上就是雷军对小米如何走出低谷的总结思考。
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