写给澳洲的华人地产中介老板们 | 小麦谈地产,澳洲侨报微信公众号文章

文 / 小麦

最近接触了不少华人地产中介公司，有悉尼的，有布里斯班的，也有墨尔本的。

大家似乎都多多少少有些迷茫。

表面上都很忙活，开新门店的、招新员工的、拓展新业务的。。。

但我能明显感觉到，在自我定位、服务差异化和策略规划上想的非常清楚的人也许不多。

正应了那句话，大家是在用战术上的勤奋，来代替战略上的懒惰。

于是就有了今天这篇文章，和各位地产中介的老板与从业人员说些心里话。

先要声明的是，本文的读者群体是地产从业人士，所以阅读难易指数为中等，对想进入或者想离开这个行业的朋友们也会有些帮助，此声明一；其二，以下言论仅代表我个人的看法，只分享心得，不敢有丝毫说教，而且可能都是错的。

现状

澳洲的地产市场在经历了10年以上的蓬勃期后终于进入了一个“调整期”，自去年开始征收海外投资者额外印花税开始，后来的澳洲银行海外贷款限制、中国资金限流等都促使“华人买房”业务进入了冬天，而且到目前没有丝毫改善的迹象。

几大首府城市收到的冲击也各不相同，悉尼还算好，因为本地的华人投资者市场有一定的规模，而且前几年通过房产投资积累的财富已经让不少人都拥有了两三套甚至更多的房产，所以上面提到的那几点对这个人群影响不大；墨尔本和布里斯班受到的影响就比较明显了，很多新的公寓楼花和联排别墅在销售过程中都遇到了不少挑战。

原来是买房的人多，市场广阔，所以华人中介迅速涌现；现在是qualified的客户明显变少，市场骤然变得狭窄。

本地人的二手房市场不说，火爆的不得了，单说海外买房人群这一块，其实还是很多人在买，根据去年我文章里提到的《胡润海外置业白皮书》里提到的，84%的中国中产阶级到海外买房不是为了投资，而是为了子女教育、资产安全和将来移民，所以买房的动力依旧十足，只是这些有条件的投资者到底在从谁手里买的问题。

挑战

澳洲华人中介大体分成三类，第一类的公司数量很少，但却占据相当大的资源，通常成立多年，品牌知名度较高，虽然可能褒贬不一，但华人的公司就算做的很好，也会因为同行嫉妒、客户不了解等原因有流言蜚语，这不奇怪；第二类公司成立三五年左右，有几名固定的员工，通常有个漂亮的办公室，但公司知名度有限，在上下游的资源都很有限；最后一类数量比较多，一般全职员工不超过3个人，干的很久的也有，刚成立没多久的也有，不靠合作很难活的很好。

以上三类中，第二和第三类中介公司尝过市场好的甜头，投入和放弃成本相对较少，所以不少在找其他机会或者索性不做了。

而第一类华人中介一般有包括办公场所、门店、全职员工等较大的固定成本，加之多年的经营放弃成本过大，在面临销售额明显下降的情况下，会开始考虑转型和深耕，等待下一次房地产高潮的到来。

“如何转型或升级”便成为了不少中介老板思考的问题，其实无非两个思路：要么是在产业链上找出路，要么是在商业模式上做文章。

产业链这个思路比较好理解，很多房产中介原来只是卖房子赚佣金，现在开始向上游、下游、支流伸出触角，有的开始做房产开发，有的开始做基金，有的开始结合民间资本做临时信贷，在多个环节上赚一点，总比在一个环节上饿肚子要好。产业链太长，对于规模不大资源有限的公司来说未必是好事，但在过冬时期，也许只能这样，毕竟活下去更重要。

比产业链更重要也更有效的，是商业模式的转型和升级。请允许我斗胆在这里抛个砖，能不能引出玉来就看各位老板的聪明才智了。

什么是“商业模式”呢？定义：商业模式描述公司如何创造和获取价值。

每个行业都会出现一种主流商业模式。如果没有市场扭曲，主流模式就会反映出最高效的资源组织分配途径。引入新模式的尝试多数失败，但偶尔会有人成功颠覆主流模式，其推动力通常是技术。如果行业新进入者运用新模式取代在位的公司，或者竞争对手采用新模式，就说明行业发生了转型。第一类中介公司的老板可能要多留心这一点。

例如颠覆了酒店业的Airbnb，该公司创立于2008年，至今已经实现了惊人的增长，房间数量多于洲际酒店和希尔顿全球酒店集团的总和。本文成文之际，Airbnb在纽约酒店房间供应量中占19.5%，并在192个国家和地区运营，房间供应量占全球总数的5.4%。

各位地产中介老板心里可能要清楚一点，那就是虽然做的是地产买卖，但其实房产中介的本质是人的生意。原来是靠客户数量取胜，转化率低也没问题，现在是路转粉的阶段，每一位客户都要尽全力争取，目标是这位客户的下一套房子，这位客户亲戚的房子，这位客户邻居的房子，都从你这里买才行。

而实现这些需要的关键点是好的销售人员，如果一家中介公司最好的销售是公司老板的话，那这家中介不会做很大的。而留住优秀销售人员一直是各中介老板最头疼的问题，其实是可以解决的，有机会我们展开聊。

回到上面的话题，公司如果想实现转型或升级，有6大关键因素：

关键因素1：定制化程度更高的产品或服务

要围绕着比现有模式更加贴合客户个人需求的宗旨提供服务，这一点不能拍脑门想出来，要靠客户反馈、大数据等手段实现。

关键因素2：闭环流程

提高效率，减少消耗和统一服务标准，与其延长产业链，不如抓住一个环节闭环做精。

关键因素3：资产共享

资产在不同供应链环节共享，可以是物理资源，也可以是知识信息，更可以是人。

关键因素4：远离价格战

千万、千万、千万不要跳进价格战旋涡（比如返佣金、送家具电器等），就算赢得了客户，他们也不是你想要的忠诚客户类型，随时会因为小恩小惠找别人，真正好的地产投资者是不会在这些小的地方上占便宜的。

关键因素5：合作性更高的生态系统

2017年地产行业的关键词应该是“合作”，更合理的分散商业风险、降低成本，可以让大家抱团等待市场下个周期到来，与其每个人自己吃一张小饼，都挨饿，不如一起吃张大饼都吃饱。我知道这一点对我们华人来说有挑战，但意思其实大家都懂。

关键因素6：具备敏捷性的自适应组织

地产公司老板要顺势而动，如果你不了解传感器技术发展、大数据、人工智能、物联网等这些新事物，那在未来一两年内只会有更多头疼的事要解决。

本片文章结束前，我最后想提一句“品牌”在转型和升级中的重要性，想要在任何市场环境下都能活下去的公司是要靠品牌的，公司品牌好可以吸引优秀的人才，也能让公司的人更容易展开业务，只有公司品牌有了，才有话语权，但绝大多数华人中介公司都没有专门的Marketing专员，而且“品牌”的边际成本为零，可以无限使用。个人品牌也变得越来越重要，在我看来，每个中介公司老板都应该成为“网红”，不然大家都做一样的事，没点特征，员工和客户都不会很忠诚。