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【导读】
如果说老沃森将IBM从一个名不见经传、甚至濒临破产的小公司发展成为一个声名显赫的大企业，小沃森则真正让这家公司有了存活百年的基因。
“蓝色巨人”——美国IBM公司的创始人托马斯·约翰·沃森1874年生于美国一个农民家庭，父亲是来自英籍移民，靠伐木和种地谋生。托马斯·约翰·沃森从17岁开始替一家五金店走街串巷推销缝纫机，经过艰苦创业，他从一个普通的销售人员成长为职业经理人，并最后收购了他所服务的公司，创办了国际商用机器（IBM）公司。
但是，商场上的节节胜利却没有给托马斯·约翰·沃森解决自己的接班问题，他的儿子——小托马斯·约翰·沃森年轻时代却是一个十足的纨绔子弟和花花公子。一个没有任何闪光点的儿子。小沃森生于1914年，从小养尊处优、地位显赫、家财万贯。从出生开始，他就顶着“二世祖”的头衔，生活在父亲的阴影里。老沃森对自己的儿子寄望甚高，这常常让小沃森力不从心。为了排遣内心深处的这种挫败感，他玩世不恭，陶醉在挑战权威的快感中，被老师和同学称为“可怕的汤姆”。小沃森12岁那年曾买了一瓶黄鼠狼臭腺，当全校全体集合时，他手持臭腺瓶，跑向主通风管道，把整个楼层臭气熏天。结果被迫休学。小沃森用了六年时间，换了三所学校才将高中念完。好不容易进入布朗大学后，小沃森还是把全部时光用来闲逛，最后还是其父向学校施压，校方才得以勉强让其毕业。小沃森对父亲所经营的IBM也没什么好印象。他说，小时候参观工厂，最深刻的就是浓烈的烟雾、噪音以及刺鼻的金属味。1937年，小沃森前往IBM销售学校，熬了两年坚持到学业结束。小沃森成了IBM的正式销售员。但他的大部分时间和精力都花在飞行和泡妞上，他的风流韵事在公司内沸沸扬扬。在自传《父与子：IBM发家史》中小沃森写道：“三年的销售员经历，加剧了我的不自信。”这是因为，在这三年中，沃森常常无法分辨哪些成功是靠自己的努力获得的，哪些又是沾了自己父亲的光。这种不自信一直萦绕于心，据他自己回忆，“我缺少表达自己‘不想干这个’的意愿的底气。”
此时，第二次世界大战爆发，这给了小沃森一个解脱的机会。他加入美国空军，成为一名驾驶侦察机的侦查员，他驾驶飞机航行在亚洲、非洲及环太平洋地区，练就了胆大心细的本领，并拥有了敏锐的洞察力、良好的执行力，而且更有远见。军队生涯，使他摆脱了父亲的阴影，有了自信心。战争结束后，在小沃森退伍前的一天晚上，小沃森终于拿起电话，告诉父亲，他将回到IBM。于是，小沃森信心满满地回到IBM，第一次浑身上下充满力量，认为自己可以胜任这份工作。他从推销员开始干，轻松完成了全年的销售额度。羽翼渐丰的小沃森此次不仅回到IBM，更为这家公司带来了一个全新的发展方向，因为他意识到计算机是IBM的未来，公司当时引以为豪的制表技术终将被淘汰。1952年，小沃森成为了IBM公司总裁，他立即对研究机构进行革新，大量招聘电子技术方面的人才，成功研发出IBM的700系列和650系列等IBM第一代计算机。到1956年IBM占领了约70%的市场，美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的7家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。
同年5月，老沃森正式将IBM的权力之柄移交给小沃森。父与子握手的镜子出现在《纽约时报》上，代表着两个时代的过渡。这时IBM已是美国排名第37位的大公司。作为创始人老托马斯·约翰·沃森的儿子，IBM在小沃森的带领下完成了从默默无闻的计算机公司到国际商业巨头的飞跃。小沃森的子承父业堪称完美，他也被认为是美国家族企业中最成功的继承者之一。通过早年的一番浪子回头，从头再来的传奇故事，小沃森最终有了一番让人刮目相看的成就，不仅摆脱了父亲的阴影，成功地继承其事业，并最终实现了超越。
1974年，年届六旬的小沃森正式离开IBM，他设立了一笔数百万美元的信托基金，规定自己的孙辈在满35岁的时候就可以支配基金中各自的份额，这样小沃森的18个孙子、孙女、外孙、外孙女就成为受益人。1993年，被《财富》杂志誉为“有史以来最伟大的资本家”的沃森，由于中风并发症去世。目前，沃森家族基本退出了对IBM的管理，只剩下小沃森的儿子托马斯·约翰·沃森三世负责管理家族基金。
老沃森去世的那段时间，小沃森处在深深的忧虑中，失去了父亲的IBM能否继续生存和发展下去，这才是对接班人的真正考验。这个时候，小沃森开始思考一个以前从未认真想过的问题：IBM之所以能够生存和发展到现在，到底凭的是什么？最后他的总结是，在那些看似叫卖的产品、能干的销售和少的可怜的规章制度之后，是几个基本信条在推动着公司的发展，这几个信条就是：在小沃森看来，这几个看似难以把握的东西，实际上就构成了公司的基因，决定了公司有多强壮、多长寿。而且，这不是在IBM已经成为大公司后才有的，而是在公司创立之初就形成并且坚持了下来，也是父亲老沃森和他所创建的IBM公司能够卓尔不群的真正原因。读到这里，我不禁在想一个企业的宿命，尽管每个企业的抱负都是随着资源的丰富和视野的提高而不断扩大的，但是最终她能够成为一个什么样的企业则是在创立初期就决定了的。所谓“三岁看大、五岁看老”，企业的性格、气质和价值观这些上层建筑的东西，如果不在早期加以澄清和打磨，是很难通过后期的努力而有根本上的改变的。
小沃森曾经有过一个名言：“企业要想生存和成功，就必须愿意改革除基本理念的一切”。在他离开公司20年后，也是IBM经历了一次真正意义上的破产危机之后，更加坚信了他的这句名言，并且开始把转型当作生存之道。
在小沃森刚全面接管IBM的时候，他就清楚地认识到：“IBM的行动纲领基本上是由少数几个精英人物的智慧所构成，如果公司继续壮大，也许它会像流星一样闪过，最后却落地成为陨石”。他坚定地认为，每一家艰苦创业发展起来的公司要想成功，最终必须向职业化管理过渡，而这彻底改变了IBM以前家长式的治理方式，实际上这个改变不亚于IBM的重生，而且是在公司表面上顺风顺水的情况下完成的，造就了一个转型的最佳实践。
这次向职业化管理转型的标志就是Staff – Line模式的建立，这是小沃森对整个企业界的贡献，因此他也被冠以企业架构大师的称号。在一个销售起家、靠区域拓展发展起来的公司建立强大的总部，并逐步建立起矩阵化的管理，对原有组织的震荡可想而知。而令人称奇的是，在此过程中并未造成大规模的人才流失。小沃森后来总结转型成功的保障在于两个方面，一是因为钱，IBM的绝大多数核心骨干都握有公司的股权，并从年度分红中收益颇丰；另一原因则是归属感，因为绝大多数的高管都是内部培养和提拔的，他们已经非常明白IBM对他们的含义。我们经常轻松地说，领导是用来领导变革的，不变革有多少损失。但很少说变革的风险有多大，企业有没有散架的可能。要真能做到随需应变，企业的凝聚力不足是根本做不到的。
小沃森自认为在他一生的绝大多数时间里，都在父亲的光环中与之竞争，并不断希望证明自己和父亲一样卓尔不群。而实际上，如果让他反思所有在商业上的重大决策，他实际上都是在学习父亲，甚至关于外界看来最为称道的进军计算机行业，他相信父亲也会做出同样的决策。
唯一真正让他感觉到有所超越的，反而是在他对待一直试图争取的权力上，他除了向父亲一样学到了如何服从它、争取它和运用它之外，还做到了放弃它。父亲老沃森是直到去世前的一周才离开IBM的，而小沃森则是在年富力强的56岁就决定放弃CEO岗位，并从此淡出了IBM的经营，使之成为一家真正意义上由职业经理人管理的公众公司。
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