田国立：进取改革 乘势而为

2014年是田国立执掌中国银行这家百年大行的第一个完整年度，也是田国立经略中国银行、各项战略举措开始大规模落地的第一年。

2013年7月中国银行年中工作会议上，也是田国立就职100天的日子，他首次对全辖各机构一把手全面诠释了他关于中国银行的战略构想——担当社会责任、做最好的银行，提出人民币国际化、利率市场化、移动互联是中国银行新时期的三大机遇，并且明确提出“最好的银行”的七大标准，这些也是田国立心目中要着力破解的问题。延续此前的“田氏风格”，2014年以来，田国立围绕这三大机遇、七大标准所采取的各项措施开始落地实施、生根发芽。

针对七大标准中合理高效的组织架构、简单清新的企业文化的问题，自2013年7月会议上提出“精简机构、合理设置部门、提高工作效率”后，田国立就针对总行机构臃肿、层级过多的问题，酝酿总行组织架构调整。2014年3月，田国立主导下的中国银行大规模组织架构调整正式公布并逐步落地。中国银行为调整方案设定“加、减、乘、除”四方面目标，“加”即加强网络、渠道建设的力量；“减”即减少管理层级，裁减机构；“乘”即增强分支行的积极性；“除”即除去“大企业病”。根据调整后的方案，原公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部五大总部被拆解；总行机构精简后将只有36个一级部门和6个直属机构，总行部门数减少13个。组织架构调整背后蕴藏的，是企业资源配置结构的优化，暗合的正是田国立为中行设定的转型思路——通过调整结构而非做大规模来实现效益最大化，最终成为其所期望的“最好的银行”。

同时，针对中国银行劳务派遣用工占比高达20%，国有大型银行中劳务派遣员工人数最多、占比最高，员工凝聚力不高的问题，田国立态度坚决，强调“即使再大的成本，我们该付的也要付，不能把矛盾推向社会”，践行“担当社会责任”的战略，成为唯一一家实现劳务派遣用工全员转换的国有企业。劳务派遣员工全员“变身”的成本是高昂的，仅2014年全年由此新增人事费用22亿元，但用工政策调整和资源配置倾斜后基层一线员工队伍迸发出的激情和干劲也在中国银行已公布的财务指标上有所体现，而这也许就是田国立所反复强调的银行家的大格局。

而对于田国立眼中的三大机遇，其对于人民币国际化机遇的把握更是在2014年表现得淋漓尽致。田国立2013年接受媒体采访时就认为，“人民币国际化是一个过程，将对经济生活产生深刻的影响。从历史上看，每一种货币的国际化都将重塑本国银行国际地位，给银行带来的业务机会是难以估量的。中国银行作为我国国际化程度最高的银行，最有条件获得人民币国际化的红利。”2014年，田国立乘势而为，牢牢把握“人民币热”持续升温的“大势”，并且利用各种机会讲好中国银行在“人民币国际化”方面的故事、做大中国银行“人民币国际化的红利”。据不完全统计，2014年田国立足迹遍布五大洲，先后在中荷经贸合作论坛、第四届两岸及香港《经济日报》财经高峰论坛、中英金融论坛、中国—韩国经贸合作论、中捷商务论坛、国际金融论坛2014年全球年会、亚太经合组织(APEC)工商领导人峰会等各种场合发表演讲，提出“人民币国际化：全球金融稳定的重要选择”、“人民币活跃给亚太经贸带来红利”等观点，推广中国银行的人民币业务，已经成为中国银行人民币业务的“首席推销员”。从结果上来看，2014年中国银行人民币业务也的确收获颇丰——人民币清算行连下三城，成为法兰克福、巴黎、悉尼三地海外人民币清算行；前三季度，中国银行办理跨境人民币支付清算业务173万亿元，同比增长92.4%，继续保持市场第一。

在完成总行组织架构调整、分行组织架构改革陆续落地后，随着人民币国际化的进一步推进，利率市场化不断深化，以及移动互联对生产生活方式和社会组织与商业运作模式影响的持续渗透，我们有理由相信中国银行将在田国立的带领下进一步拥抱并把握住他眼中的三大机遇，再创百年中行新的辉煌。