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产品的更新换代，都是因为新产品功能的完善和效率的提升。你若不提升，也许就会被欺骗。

　　传统商业的核心是效率与竞争，互联网商业的核心是共生与相融。打开自己，才能赢得未来。因为，这是必须的，唯一的路！

　　被骗是人生当中最糟糕的事情。当你成为一个骗子的牺牲品时，你不仅浪费了金钱，你还会认为自己是个白痴，竟让这种事情发生在自己身上。

　　我们总是会听到有关私人生活中各种各样的骗局，从人们挨家兜售虚假的投资计划，到一帮人开车去你家，愿意以较低的价格为你重新铺砌私人车道，之后丢下一个半吊子工程，匆匆离开，去骗下一个人。

　　我的邻居正好是个玩弄庞氏骗局的骗子，他被判入狱20年。当他还住在这里的时候，每当我开车路过他家门口都会暗自腹诽：“该死的！这个家伙车库里停着那么贵的车。”他家的车库总是大开着。现在我们总算知道，这位邻居怎么买得起那么贵的车了——原来羊毛都出在别人身上。

　　我们常常听说消费骗局，但是在商界，有几个骗局却要大出许多许多。各大企业每年要被这三个商业诈骗骗走数亿美元。虽然这些诈骗都代价极为高昂，而且浪费时间、打击士气，但我们却年复一年地让自己一次次上当受骗。

　　为什么？即便这些骗局就摆在我们的面前，但是我们却依然看不穿其骗术的本质。

　　骗局就是劝说你做某些事情，并允诺能够因此收获好处和价值。当作为买家的我们在付出之后没能得到理应的回报时，这就是骗局。商业骗局就是打着“它将帮助你解决问题”的旗号向我们兜售某种概念，不过以下这三种极端耗费时间和金钱的商业骗局却并非如此。

　　他们浪费时间和金钱，耗尽我们整个团队的精力和士气，并破坏我们组织的文化结构——也就是信任。这三种代价高昂的商业骗局在你的组织是否上演过？大多数大型公司深受这三种商业骗局影响。

骗局一：绩效管理

　　绩效管理已被其簇拥推升到宗教信仰一样的高度，但它却无据可依。绩效管理是以事无巨细的可量化行为来评核员工的劳动产出，是一套沉闷死板、带有侮辱性和浪费时间的作法。

　　你可以购买软件来评核员工的按键速度，并量化他们在每封邮件信息和访问每个网站所花费的时间。对于那些不知如何领导团队的经理人，和不了解员工内心的组织而言，这些都是以威慑为本的评估工具。

　　绩效管理的拥护者认为，在商业中取胜的方法是将每位员工的产出分割成与预设可量化目标相关的微小部分。

　　这些半桶水的经理们已经不记得，只有当员工变得有激情，当他们享有依照这种激情行事的权限时，他们才会实现巨大的成就。

　　即便那些并非对绩效考核极端崇拜的组织，也会使用年度业绩考核来评估其员工的表现，原因是他们总是被告知，一位富有负责任的雇主应该那么做。

　　作为一名前财富500强企业的人事主管，本人可以很肯定地告诉你，年度业绩考核对你的组织取得成功毫无帮助，反倒会拖后腿

　　这会浪费大量的“人工”，消耗投入到实际业务上的精力并制造内讧。这就是越来越多组织摒弃其年度业绩考核的原因。

　　有人以为，对每一个员工进行事无巨细的量化考核，这样就能提升团队绩效，其实这种想法毫无根据。考核本身就是一种干扰，会分散投入到打造优秀产品和服务顾客上的注意力。2015年是摒弃这种费钱费力的绩效管理工具和系统的最佳时机。与其如此，不如将精力多花在建立信任和前进动力上。

骗局二：员工敬业度

　　有一种看法认为，外部干预是提升所谓员工敬业度这种虚假指标的关键，而目前围绕这个概念正在形成一个规模庞大的产业。这也是一个骗局！我们可以整天都用来都创造虚构的概念，但是讨论他们并不意味着要将其变成现实。

　　当员工在工作上投入精力时，就与其工作建立了联系，而通过调查问卷是判断不出来这点的。

　　员工敬业度调查是在侮辱员工，因为你和他们在一起工作，你完全可以走到他们跟前问一句，“进展如何？”，前提是你们之间的信任程度已经高到可以获得一个直率的回答。如果你还没能用自己的行动与员工建立起足以让他们说实话的信任，那么按照我的朋友水管工乔所说的，“这就是你的问题！”以信任文本开展工作，摒弃各种调查问卷，把这些钱剩下来。

骗局三：流程改进年审

　　在商界，我们沉迷于流程改进，但它的虚伪性和侮辱性无出其右者。我们总是要求员工达到新的标准。我们喜欢执行新制度，无论这些新规章对那些涉及到的员工是否合理。

　　当我们设计一个网站的时候，我们总是会提到合用性，但说到内部流程时，却对其我们发明的这套机制是不是合用不屑一顾。

　　我们要求员工整天重复同样的事情，好像他们是机器人，而不是具有创造性的人，之后为我们所创造的流程“可复制”而庆祝一番，原因是“六西格玛”（Six Sigma）指导者告诉我们应该这样做。

　　有一次，我和一位“精益六西格玛”（Lean Six Sigma）专家参同在某个小组讨论，后者说，精益六西格玛流程是健康组织的秘诀。“六西格玛对信任、沟通过程中的坦诚以及以礼待人都怎么看？”我问他，“所有这些对于实施精益六西格玛流程都至关重要。”

　　“这很奇怪，”我说，“如果精益六西格玛是一份书面标准，那么我刚才提到对一项成功执行至关重要的三样东西，为何会被这项标准排除在外呢？难道这不是用户要去遵循一项标准的路线图吗？如果信任、坦诚和尊重是一套体系取得成功的关键，那么为何在这套标准中却完全没有被提及？”

　　那是因为我们忽视了工作中的“人”这个因素。

　　我们假装它不存在。我们假装员工只是某个机器零部件，就因为管事的是我们而不是他们，所以他们就必须要按照我们指点的方式去工作。

　　我们正发觉到这种“视员工为机器”的信条的局限性。我们意识到，我们正在上当受骗。这些骗子们却轻而易举地赚了大钱。我们的员工已经厌倦了这种动不动就要考核、评估、刺激，和那种居高临下的口吻。

　　我们的董事和C级高管们什么时候才会清醒过来？只有当他们清醒地意识到这些骗术时，才会有利于他们、股东和顾客。

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