引：

这篇连载是我在MBA最后1门必修的课程：商业战术 上进行全班模拟商战的日志记录。模拟结束后再看看当初记录的东西真的很有意思。虽然自己现在都不太赞同当初记录的部分观点，但是这就是思想成长的过程。

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2月6日

这篇日志将在1个月后陆续发表……原因？我确实非常想记录下我们小组的模拟商战过程，但是由于是直接对抗，而且一些同学知道我的空间，所以在商战结束之前，一切决策都将是商业机密……可能是有史以来写得最长的一篇半学术文章了，希望在发布的时候能有人耐心看完。

Capsim商战将从明天开始，首先是背景介绍：你现在接管了一个电子传感器生产公司。你的公司的前身是一个垄断企业，后来它分成了几个相同的竞争对手（全班被分成了5个小组，相互竞争）。你的公司是其中之一。尽管你的公司的财政收益是相当好的，但它经营的产品系列在老化。为了变成市场领导者，你必须改善你的产品，增加生产能力，并且在降价的压力下仍能保持赢利。你的公司需要你安排协调所有部门的策略计划, 包括:
• 科研与开发, 或叫研发(R&D)，主要指标：尺寸，速度，可靠性，年龄。主要负责产品定位，科研周期管理。
• 市场营销：5大市场：传统，低端，高端，性能，体积。主要负责需求预测，价格决策，宣传/销售预算。
• 生产：主要负责生产计划，产量/库存管理，自动化。
• 财务：股票，短期银行票据，长期公司债券，应急贷款。主要负责公司资本结构控制，财务政策，分红政策。

附加模块：人力资源，全面质量管理，劳工谈判，和高级市场营销。

这将是1个复杂的团队游戏，作为经理人团队，8年经营目标是成为行业领袖。

经过1星期的讨论和推演，我们小组最后决定采用一个高风险商业战略，期望能在商战中击败对手。

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战略简报

战略导向：科技领先型

战略目标：在部分市场（高端/性能/体积）确立绝对技术研发优势。第一优先：缩短科研周期；第二优先：全面提升质量管理水平；第三优先：生产高度自动化。

战术：

第一阶段：休克疗法：关闭传统/低端生产线，出售生产能力，增发新股换取现金对TQM（全面质量控制）进行巨额投入，争取在第3年能够实现第一战略目标，获得领先业界的快速科研和反应能力。对目标市场新产品进行研发，预期在未来2到3年间拥有3个全新的拳头产品投入市场。风险评估：高风险。由于直接放弃当前主要产品市场，以极端方式对公司进行市场再定位，公司将在头2年将出现巨额亏损，推演显示公司股价将出现25%到50%的跌幅。

第二阶段：拐点。预期经营拐点出现在第3年到第4年。假设第一战略目标达成，公司将具备每年更新产品设计的能力，快速科研将确保公司产品在对应市场中的领先地位。伴随着新产品投放，预期在每个分市场形成领先产品/防御产品的双产品线，整合优化营销投入，扩大生产能力，占领市场。公司将追求第二战略目标，通过质量管理压缩成本，提高边际利润。风险评估：中等风险。由于竞争对手策略未知，最坏情况可能面临全部3个目标市场的激烈竞争，公司必需确保第一阶段建立的核心竞争优势，保证科研速度和产品的领先地位。

第三阶段：结构性强化。假设第二阶段目标达成，公司将在确保产品更新速度的前提下，提高自动化水平，进一步压缩成本（高自动化将导致产品更新变得困难，一定程度上降低科研速度）。将目标市场占有率和产品知名度提升至最高水平。风险评估：低风险。需要防范竞争对手改变策略。

第四阶段：市场扩张或资本结构优化。假设第三阶段完成，公司将拥有良好的财务状况和稳定增长的现金流。可以视市场情况选择重新进入传统或低端市场；或者资本结构优化（回购股票/长期债券）。风险评估：未知。

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从我们组制定的战术可以看出：成败的关键，在于是否能在前2轮在不落后太多的情况下占领快速科研这一战术制高点。放弃前期占全部市场份额60%的中低端市场是一个很投机的决定，不成功，便成仁……很刺激……如何具体实施，就要看明天程序开放以后的模拟数据了。

-To be continued-

2月10日

正式模拟开始，拿到的数据没有太大的惊喜，万恶的电脑选手依然参赛，而且盛传上学期电脑打败了所有的小组……（其实，我认为是上学期的小组之间价格战过于惨烈的缘故）。

市场分析：

低端市场（低端/传统）很有可能成为卖方市场：合计超过50%的市场份额，所有公司的现有生产能力都不能满足市场需求，必须在有小组加班生产的前提下才能满足（大家都没办法在第一年内增产）。在首轮大家都不知道相互底细和策略的情况下，会有小组冒险满负荷运转攻占低端吗？我持怀疑态度……这让我们小组的预定策略发生了细微的变化：在财务状况许可的情况下，由立即退出低端改为渐进式退出：完全裁减掉市场营销和科研预算，最小化销售预算，按现有水平继续生产。如果卖方市场果然形成，那么市场供给不足的压力会驱使买家自己找上门来购买我们的产品。依然是个高风险的决定……

高端市场（高端/性能/体积）和先前战略制订时的预想基本一致，战略上没有什么变化。一切按照计划执行：我们大跃进式的在所有3个市场都投入了科研力量和资金研发新产品并建造生产线，目标产品依照2年后消费者预期水平设计。作为公司的拳头产品，我们对新产品寄予了厚望，希望新产品上市时能够在实质上确立我们在高端市场的领先地位。

作为战略核心的TQM部分，我们战术执行得非常坚决：所有能够缩减科研时间的投入全部最大化，并且将剩余可动用的投资投在了环保提升和质量管理上。

激烈的争论最后集中在了生产计划上：我主张在生产预测和实际生产之间建立缓冲地带，将可能因为战术偏差或对手未知战略影响产生的滞销考虑进来（如果滞销，那么我们的实际销量将低于预测，同时库存成本将高于预测，会产生极大的负现金流）。而负责数据测试的Jaji对自己的数据非常之有信心，坚决认为预测和实际生产应当保持一致，以保持清晰的数据流。Anyway，争论的最后结果是大家各让一步：建立10%左右的缓冲……正是由于这个10%的缓冲，我们将需要银行发行额外的140万公司债券，按照10.5%的利息计算，公司运营成本将增加14.7万/年。这就像买保险，花14.5万为公司的运营投保，值得么？我也不知道……讨论结束时，我对Jaji说：我希望我的担心是多余的，我希望我花的是冤枉钱，但是，作为负责公司财务的经理人来说，真正的挑战永远不是来自那些报表，而是对公司其它生产/销售各部门的计划进行审查，确保计划可行，然后才是为公司的安全运营设计融资方案。

本轮预计：公司通过销售/增发股票和债券，收支基本平衡。预计股价会由于新股稀释和新产品不能立即产生效益的双重打击下出现下跌，预计下跌幅度控制在10%到15%。公司各项指标将出现不同程度下跌，个别指标可能出现负数，排名将处在中下游水平。公司技术优势初步形成，高端市场影响力和可达性提高，库存将处于一般水平（最好情况将出现个别脱销）。

明天，就能知道结果了。其实我更想知道竞争对手的竞争战略，这样才能做出有效的攻击和防御。

-To be continued-

2月11日

看着第一轮的结果，我无语……传统市场预测失败导致的巨额库存直接导致公司陷入财务困境……换句话说，如果在现实中，我们已经因为资金链条断裂而倒闭了……有意思的是，过于乐观的不单我们1个小组，事实上，只有万恶的电脑和E小组实现了首轮盈利，而其余4家公司全部依靠虚拟的紧急救助资金艰难的挺到第二轮。雪上加霜的是，由于战略部署的关系，我们A小组受损尤其严重……股价直接腰斩……1轮就跌到了当初战略设计时的底线T.T 对于这个倒数第二的成绩，应该说，在预料之中，也在预料之外。

市场分析：

公司在低端市场可谓成也萧何，败也萧何。对低端产品卖方市场的准确预测让我们大占便宜：强劲的购买力和不足的生产力让我们在市场营销0预算的情况下依然脱销。用饥不择食来形容这个市场一点也不过分。从市场情报上看，各小组都很谨慎，并没有大举扩建，这为下1轮继续空手套白狼保留了机会。可是公司在低端传统市场上投机失败。似乎所有的小组都对传统市场感兴趣，激烈的竞争加上预算削减导致传统市场严重滞销，40%的存货导致收入预测严重失真，为公司财务危机埋下了伏笔。

高端市场的预测基本准确，新产品将在第二轮上市，如何预测市场反应是一个大难点……

战略分析：

首轮过后，对竞争对手战略和意图有如下分析：

B组直接关闭了最高端子市场，将有限资金分配给其余4个市场，但是在市场份额扩张上暂时受挫，材料控制投入不大。现金流显示似乎有1个新产品正在研发，市场预测中无显示，很有可能在第3年上市。产能方面无变化，资金流向很有可能是投去了生产线自动化升级，其18%的科研减免成果估计是自动化升级的平衡措施。战略上初步判定为自动化成本领先型，可能会在现有4个市场中选择1个做重点突破。

C组策略不明朗，首轮非常保守，无市场进出，库存控制优秀，但是对资金的使用过于保守直接导致现金存留过多和市场投入不足。报表显示资产状况无异动，无新产品研究迹象，无增产迹象，厂房无投入，唯一的可能的解释是在进行生产线自动化升级，推测走全市场覆盖成本领先路线。

D组路线非常清晰：侧重低端，其余4市场跟随。战术上非常激进（和我们一个毛病……），在生产质量控制上的投入遥遥领先，并大力扩张低端生产能力。现金流上和我们出现了相同的失误，导致巨额亏损。首轮股价重搓70%，形势相当严峻。能否在接下来的2轮迅速占领低端市场是其至损的关键。由于低端市场比拼的就是价格，预计其将率先在低端市场利用这一轮花费巨大代价获得的成本优势发动价格战。

E组：本轮唯一实现盈利的小组，资本和库存控制能力很优秀，无市场进出，有新产品研究动向。产品组合模糊的暗示其很有可能走产品自然更新路线：产品一经推出便很少更新，按高端=》传统=》低端=》自然淘汰的生命周期进行市场轮换。如果预测准确，那么其新产品很有可能是投放在高端市场，替代现有高端产品。

F组：万恶的电脑，市场营销狂人，资本运作高手，战略有待观察，其实我严重怀疑其作弊……

第二轮目标：

首先当然是要扭转股价的颓势……再跌下去就没希望追上了-。-b然后，坚决执行科技领先的战略意图，全力扭转资金运营状况，我们还需要更精确的市场需求预测……希望下一轮市场组的同学能够更努力一些。目前的预判看来，其余4组都在或多或少的走成本控制路线，如果这个预测成为事实，那么他们将在低端展开惨烈的价格战，对我们来说，高端的空间是相对压力较小。

2月16日

今天小组讨论第一轮结果和输入第二轮数据。2件事情值得总结：第一：第一轮传统市场的失误竟然不是预测失误，而是一个非常低级错误：我们在最后输入数据的时候打错了，而且没有人发现-。-b 在金融界对这种错误有一个专门的独特称呼，叫“胖手指”。指的就是输入指令错误造成巨额损失的情况。股价跌了1半啊！！！T。T这个代价太大了……

第二件事情就是Ash对我上星期寄出的竞争对手战略分析的评价（是的……我把上文的观点用英文抄了1份发给大家，作为战略参考）。Ash竟然说我是做商业间谍的人材-。-b 虽然玩笑不能当真，但是有1个经验值得总结：公司财报里远不止反映其财务状况，能发现其它有价值的商业信息是MBA相对Finance和Marketing专业的一大优势。可见什么都会一点也不是什么坏事。基于我的预测，我们在第二轮战术制定上有所针对，必须提防B组在性能或者体积上的挑战，做好迎战E组在高端发布新产品的准备。

-To be continue-

2月19日

第2轮成果骄人~我们A组华丽转身，提前1轮完成战略预定目标，完成战术止损和战略转型。本轮获得了最高股价涨幅（当然，很大程度上归因于第一轮的暴跌……）和最强科研能力，仅次于电脑的高ROE（净资产收益率）和净利润和市场份额。应当说，至此为止，战略第一阶段按计划顺利完成，第三轮的计划将开始部署和实施战略第二阶段。

本轮竞争对手战略评估：

B组，上轮预测基本正确：其本轮将会有2个新产品上市，同时，其在低端和传统市场完成了自动化升级。和预测稍有不同的是：原本预测其只会在新产品研发和自动化升级上2选1，没料到他们比想像中的激进，同时做了2件事情。激进的后果是现金流出现了问题，被迫再次使用了紧急贷款。虽然B组在新产品保密上下足功夫，隐藏了大部分数据，但是依然可以从产能上判断出，2个新产品分别指向了性能和体积。本轮结束，B组战略已经非常清晰：中低端的成本领先和性能/体积的重点突破。威胁：中

C组，依然是全市场跟随，没有任何异动。其在管理费用上降幅显著，但是我严重质疑其成效。在我看来，投资20万去换取2万的管理收益完全是不可理喻的事情。似乎他们无论在战略上还是战术上都有不小的问题。或者是他们根本就不喜欢玩模拟？我觉得很有可能。威胁：小

D组，战略意图非常清楚，与预测完全吻合。铁了心要主打中低端和成本领先牌。但是他们的财务运营实在是难以恭维。在没有滞销和意外库存的情况下居然再次出现现金流问题并动用紧急贷款实在是一个非常低级的错误。其财务状况直接影响到了其战略布置，背负的沉重债务包袱将使他们不敢轻易发动价格战，白白浪费了他们的战略优势。8天的营运缓冲将把他们推向悬崖的边缘：如果他们在财务和本轮开始的劳工谈判上有任何失误，即便是1周的罢工都将把他们彻底击垮。老实说，我们一直把D组看成战略盟友，指望他们在低端发动的价格战能够攻击别的对手。但是按目前的状况看，他们基本已经丧失了战略攻击能力。威胁：小

E组，预测偏差相对较大的一个组。其盈利能力非常突出，很大程度上得益于最小化科研经费和自动化升级。让我非常惊讶的是他们上轮如此巨大的固定资产投入竟然在本轮没有任何新产品上市。这就使得对其现战略的预测出现了2种可能性：1种可能是他们和上轮预测吻合，走的是生命周期路线，但是由于某种失误，其新产品研发或者新生产线的制造出现了问题。如果是这种情况，那么对其战术布置影响很大，在新产品能够对现市场产生影响之前，其将被迫处于战略防御阶段；另1种可能，是他们打一开始就打算专注于中低端并逐渐放弃其余市场。注意到高端市场是他们唯一没有提升自动化水平的市场并且其综合产能上有进1步缩减的动向，不能排除其小市场，大利润的战略取向。但是坦白说，只专注2个市场实在不足以赢得这场模拟的胜利，更何况其专注的中低端正好是最激烈的战场。综上所述，E组的威胁主要还是来自于其战略不确定性。威胁：中

F组，变态电脑本轮笑遨群雄（熊？），综合数据一骑绝尘，高自动化水平领先业界。和在高端市场上高调发布新品更简直是一种目中无人的嚣张表现。同时现金流动向表明其似乎在别的市场上也有新产品研发的迹象。击败它，是我们现在的最大动力。威胁：高

本轮我们的战术布置：

开始按计划执行预定的第二阶段战略目标，开始对日益高砌的人力和原材料成本进行控制，并在保证科研领先的前提下提升自动化水平。战术上，运用目标市场双产品的优势，对B组和F组的新产品进行压制，强化销售渠道，进一步优化产能，财务上降低持有的现金量。本轮的劳工谈判是1个非常令人不安的不确定因素，如何在控制人力成本和保证产能（防止罢工）之间平衡是考验所有小组人力资源经理的一个难题。

-To be continue-

2月23日

令人振奋的1天！我们如愿攀升到了第一，33%的股价涨幅几乎追平了电脑（落后20美分）。随着战略战术的有效实施，我们很有希望在下一轮成为名副其实的第一。我们需要做的，就是彻底达到我们预定的成本控制和自动化目标。

本轮战略评估：

B组，预测准确，新产品在体积和性能2个市场上市，但是在产能方面受到限制，并且被我们上轮的策略有效挤压。由于资金不足，其自动化水平也不高，在下1轮将依然被我们挤压在亏本区继续失血。另人意外的是B组在传统市场战略撤退，并且停产了现有的体积/性能市场上的产品并做出了清理库存的举动，似乎在酝酿着一个巨大的转型计划。且不论现在转型是否过晚，在市场格局日益明朗的现在，放弃一个有利润的市场，这个决定值得商榷。估计下一轮他们的日子会过得很艰难。威胁：低

C组，终于有了些许市场跟随之外的动向，想通过长周期科研进行高端市场的偷袭。威胁：低

D组，本轮成长最快的1个组，从垫底一举追至第3，净资产收益率达到了惊人的20.7%，主要得益于在传统市场投机成功。由于其成功捕捉到了市场短缺，以相对小的预算售出了大量产品，回报丰厚。但是，这里就牵扯到管理者和股东利益分歧的管理道德问题，专业术语叫期权化管理弊端（Call Option Problem）。简单解释一下：作为公司经理，受聘于全体股东，自然应当把股东权益最大化作为管理目标。可是，对经理绩效的评定往往采用的是销售额/股价等可衡量的指标。这样就会产生一个疑问：当公司当前状况不太好的情况下，绩效上的压力会不会促使经理采取相对极端的冒险措施来经营呢？好比金融市场的看涨期权，如果决策错误，你失去的不过是期权合约而已，如果决策正确，你将会得到巨额的收益。在当前管理局面下，经理选择放手一搏，输了，不过丢了工作而已，赢了，那就是财源滚滚。但是我们必须注意：这种放手一搏对股东是好事么？显然不是。如果输了，股东们将一无所有，赢了，相当一部分收益依然要支付经理的绩效。股东承担了决策背后实质的风险，却没有对应的收益。一定程度上说，这是经理们对股东道义上的背叛行为。而这，不客气的说，正是我在D组本轮决策中看到的情形：在连续3论财务出现问题，每轮都需要动用紧急贷款的情况下，不着力解决自己的财务问题，且做出了传统市场满负荷生产并发起价格战的投机决定。应该说，他们很幸运，B组退出市场的决定让他们获得了巨大的成功，但是，正如我先前所说，这种难于预见的情况如果没有出现，等待他们的将是巨额的库存和更为严重的财务问题。对于每轮都依靠紧急贷款度过破产危机的他们，我实在很难对其成就产生敬佩，但是我倒是对他们下一步行动很感兴趣，是继续投机还是把本轮的超额收益用于公司本质上的改善呢？我拭目以待。威胁：低

E组，目前明确了上一论的猜测，同时也印证了预测：他们放弃了高端，把现有产品全部重新定位在传统和低端市场（传统市场上惊人的集合了4款产品）。迟到的战略转型在激烈的竞争中注定要经历痛苦：本轮第2差的表现也说明了转型尚未完成。其和D组在传统市场的厮杀将是今后新的一大看点：价格杀手和多产品覆盖的战术谁将获胜呢？威胁：低

F组，电脑本轮终于不再一枝独秀了，但是其策略明显出现了低端跟随，侧重高端的趋势。在别的小组相继退出高端市场的情况下，我们将单独博弈电脑，争夺生存的空间。作为主要竞争对手，电脑连续发布新产品的举动必须要重视。威胁：高

-To be continue-

2月24日

今天小组讨论产生了目前为止最为激烈的争论。我们的产品更新周期出现了问题，主要由于自动化的提高延长了科研时间。我不确定别的小组是否也会做精确到月的产品更新计划，而我们的调整目标是把同市场的2个产品更新时间和最优性能组合做最大限度的拆分，让我们的产品线在全年都能占据优势。但是似乎目前的双产品在当前自动化水平下很难办到，于是我们决定上新产品填补空缺。问题是：在哪个市场上，怎么上，什么定位的问题。由于高端市场的消费者有着明显的喜新厌旧倾向，所以我们在高端发布新品是没有分歧的。可是，我不认为应当在体积市场上上第3个产品。作为战略防御品种，第3个产品的上市并不是为了盈利，很大程度上是为了提高市场进入门槛，阻吓竞争对手，保护市场份额。如果我们能把市场完全挤压，让意图进入此市场的对手无法在短期（3轮内）形成足以产生盈利的市场份额，则战术成功。但是，在绝对需求最小的市场经营3个产品是否是个明智的决定呢？新的生产线将稀释我们在这个市场取得的利润，并且如前所说，作为防御品种的新产品在短期是无法盈利的，而研发和生产线的费用将导致股价预测出现$6的增幅衰减。我更倾向于用现有资金改善日益失衡的资产结构，我们目前的未分配利润实在太多了，严重限制了金融杠杆的使用。争论的最后是投票表决，而小组最后的决定是进行研发。既然无法说服团队，就尽量把自己的事情做到最好吧，我们的公司成长依然稳健，而市场防御是否成功，有待今后观察。

-To be continue-

2月26日

说实话，拿到本轮的结果很失望。我们的增长出现了停滞，而且目前战场态势相当的不乐观：中低端目前出现一边倒的局面，而竞争对手正在利用中低端获得的巨大现金流打算进入高端市场。我们陷入了一个进退维谷的战略困境：我们手头的新产品额度已经在上轮用完，不太可能对中低端市场做出进攻举动，而高端市场正在受到挤压。

本轮战略评估

B组，成功的使用科研周期打了个漂亮的时间差，如果说上轮的旧产品停止生产清理库存不是失误而是欺骗战术的话，那么他们就真是强人了。本轮成功在体积和性能市场上夺走了5%的市场份额并总体扭亏为盈。战略层面上没有变化，低端/体积/性能是主要目标市场。

C组，貌似终于睡醒了，成功预测并利用了中低端卖方市场并贯彻自己的跟随策略，以非常小的成本在这2个市场获得了高销售量和巨大利润。本轮开始似乎打算扩张，2个新产品正在研发，预计将进入体积/性能/高端3个中的2个。

D组，在上轮投机成功之后利用手中充足的现金流开始了扩张，在中低端非常强势，并打算进入别的市场。伴随着激进的扩张策略和暴涨的利润净流入所有者权益，资产结构严重失衡，似乎D组从来对财务不在行，在解决了紧急贷款之后又掉入了金融杠杆的困境之中。现在这个模拟程序对资产结构会产生何种影响还不得而知，有待观察。

E组，本轮悲情主角。在中低端市场C组和D组的夹击下惨败，40%的产品滞销。随之而来的是资金链条的断裂，并首次动用了紧急贷款，成为了本轮唯一一个股价下跌的小组。他们面临的问题是：是坚持产品生命周期策略，继续等待呢，还是投入科研力量，用最短的时候完成产品的优化定位。

F组，腹背受敌，正处于全市场被挤压状态。说老实话，我对电脑无视中低端机遇，追着高端打的做法很有意见……

本轮战术安排：

我们在上一轮基于科研周期假设做的科研周期调整已经结束并为此付出了2%的市场代价，而本轮，是时候验证我们的模型是否准确的时候了。我们模型的中心思想是：将市场预期由年精确到月，将科研周期调整到4月和9月，尽量做到在任何月份，至少有1款产品达到或者接近市场当月预期。必要的时候，防御性品种要做到强强重叠，在个别月份形成强势。由于新产品额度用尽，我们在今后做战略调整的空间已经不大了，需要开始考虑执行整体战略的最后1步，进行股票回购和分红。本轮的另1个战术是：我们在性能市场上做了一个陷阱：由于我们手头新产品额度不足，不能完成覆盖，我们决定把性能市场做成战略陷阱：引诱对手选择它作为扩张突破口。原因：性能市场拥有高端市场里最高的成长率，对不熟悉高端市场的对手是最佳诱饵。而性能市场的高原材料成本创造了一个良好的挤压环境，想要在这个市场盈利，高自动化，高辨识度，高可达性，高销量，缺一不可。个人预感：如果中低端的战事过早结束，其胜利者进入我们的市场的话，我们胜利就会非常的困难，至少应该给他们制造点麻烦。

-To be continue-

3月2日

很神奇的一轮，电脑的战略转型在机缘巧合下成就了所有中低端市场的小组，并且在我们新产品的狙击下没有在高端市场获得其预期战果，于是，电脑走下神坛，成为本轮表现最差的1组。

模拟接近后期，各组已经逐渐知晓底细，分组评论似乎已经没有必要了，讲要点吧。在中低端市场，目前由B到E组分享。由于电脑无预兆的转型，成就了强大的卖方市场，反映在股价上就是B到E组的强劲增长。本周E组撂下重话，要“kick D’s ass”，似乎刚完成转型的他们在中低端上挑战领头羊D组信心十足。由于卖方市场的强烈预期，下1轮将是销售预测的较量，能最准确把握中低端销售的小组将能够得到最大的收益。

高端上，对我们并不是什么好消息……电脑似乎开始集中力量与我们竞争，并将在下轮完成转型（虽然我觉得这对我们组非常的不公平，凭什么要我们单独迎战电脑而别的小组安享卖方市场……可是……现实是残酷的，并且，换个角度想，能把前几个学期模拟上极度嚣张的电脑彻底打残也是一个不错的经历）。在体积和性能2个子市场里，产品密度已经比中低端高了50%，激烈的竞争正在挤压着我们的利润。上轮的产品线调整并没有达到预期效果，甚至与我们的预期部分违背。虽然不情愿，但是本轮对产品线的调整还将延续下去。基于单个产品平均销量受到挤压的现实，我们必须开始转移精力至成本控制上。

最后有1件值得注意的事情：别的小组似乎都没意识到或者放弃了资产结构的控制。只有我们和电脑目前还保持着相对优秀的资产结构。其影响在接下来的最后几轮里是否显著，有待观察。

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3月6日

由于模拟邻近结束的关系，决策过程加快，1周2轮。

电脑在性能市场上近乎自杀的行为帮助我们在性能市场上惨胜：我们在第4轮制定的挤压策略产生了明显的效果：任何试图进入市场的小组都因为上不了规模或者降不下成本被我们压缩在了保本点上。其产生的震慑效果显著：竞争对手不敢再对我们高端和体积市场上的3产品线发起挑战，从而保证了我们在这2个主市场上接近40%的毛利和40%的市场份额。股价方面，E和D在中低端战事再起，为最后1轮谁能登顶创造了悬念。个人认为：D组战略扩张受阻和财务方面的一贯不良表现是主要原因。其进军高端的2个产品一直处于亏损或者保本状态，而其对财务从来没有概念更是尽人皆知的秘密，居然在接近模拟结束的时候再次出现紧急贷款，很让人无语。

不错的资产结构在第7轮帮上了点小忙，我们获得了最高的ROE。而在模拟全部结束后，估计我会专门评论一下capsim的财务，个人观点：完全失败的设计。

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3月10日

模拟结束了，要在数天内赶出报告，贴个我们自己的图出来吧，这是最后的股价结果。

从这张股价图上看，我们的表现并不好，中游水平，而且竟然还稍低于市场指数-。-b 不禁起了疑问：这对1个在3个细分市场处于领导地位的公司正常么？经过了1整天的数据整理和总结，我的结论是：我们依然是表现最好的小组。

1个生活常识：股价越高的公司就越好么？答案显然是否定的。公司的战略决定了其财务策略，进而会对所有的财务指标产生影响。拿Andrews来说，和其它公司比股价本身就是1个错误，Andrews从战略制定的那天起就注定了不是一个高股价的公司。Andrews的战略是占领高端3市场，其市场特性决定了我们永远不会成为一个巨无霸：高端3市场总共只占据整体市场的30%，注定了这个区域能够吸纳的资本总量不会很大。通俗点说，我们永远用不到低端市场动辄上千单位的生产线，我们也不需要那么多钱。那么，当我们的盈利和扩张能力超越了目标市场时应该怎么办呢？我们可以把股东的钱留下来，或者再投资，但是，这永远不是优秀公司的着眼点。优秀公司此时的反应应当是：如果我们能借钱扩张并能够同等获利，为什么要动用自己的钱并让我们的股东承担市场风险呢？如果我们不缺钱，那么从最大化股东利益的角度考虑，就应当把不具备再投资机会的盈利退还给股东落袋为安，并达到优化公司资产结构的目的。换句话说，我们是着眼于投资效率的公司：$10的收益本身不能说明问题，如果你的原始投资是$100，那你只有10%的收益率，如果原始投资是$10，那就是100%的收益率，我们的理想目标，是以10%的利率借$10投资，从而达到900%的收益率。

股东们考虑的永远不单是股价的回报，而是总体收益的最大化，资本投入的最小化，和风险的最小化。

想通了这一点，再来看我们组的表现就可圈可点了：高达32.5%的期末净资产收益率比20.5%的平均水平整整高出50%还多，调整后当期每股收益比第2名高出了22%，资本成本处于行业最低水平，资产结构配置合理。最大的亮点：使用价值投资模型（EVA）进行量化分析，我们制造财富的能力比行业平均水平整整高出了120%！换句话说，8轮模拟过后，我们的公司成为了名副其实的高效率印钞机。

3市场领袖地位，清晰的战略战术，卓越的投资效率 --- That is Andrews.

-To be continue-