零售巨头败走,给中国便利店带来怎样的启示

2019年02月05日 澳网


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本文已获授权,转载自公众号'黄梓凌'。作者为某世界500强金融机构驻澳高管,某世界20强大学校友办常委。


很多人关心未来十年会有什么变化,而我只关心未来十年有什么是不变的。我想无论世道怎么变化,民众还是会喜欢更便宜的价格、更快的配送、更多的选择。

——杰夫·贝佐斯


Argos是英国最大的多渠道零售商。

自卌七年前创立以来,这家企业始终坚持“不走寻常路”,开创了颇具特色的商业模式——“纯目录营销+B2C+O2O”。

纵观全球,B2C和O2O有之,纯目录营销则相当稀罕。不仅零售服务业态呈爆发式增长的中国没有,连在作为英国“老臣属”的澳大利亚都见不着。

作为SKU高达两万计的综合商场,除了食品、饮料外的各类生活用品均在Argos有售。其亦在公开宣传中将自身定义为“High Street”购物平台(笔者注:在英国,High Street特指市郊城镇区域的主要商业街;结合语境,此处可译为“一站式的”)。

在西方人常用的移民交流论坛上,隔三差五就有刚移民至澳大利亚的英国人发出求助,咨询在澳洲是否有类似Argos这样的卖场,却总是得到否定的答案。更曾有统计显示,高达2/3的英国家庭曾在Argos消费。当地百姓对其认可度可见一斑。


那么,什么是纯目录营销?

借用MBA智库百科的解释,目录营销是指运用目录作为传播信息载体,并通过直邮渠道向目标市场成员发布,从而获得对方直接反应的营销活动。

为了便于理解,大家可以想象一下摆放在标超、大卖场门口的促销产品图册。

当然,Argos的做法远没有那么简单。

它家的产品目录与上世纪90年代流行的电话黄页有几分相似。

厚度惊人,包罗万象,一年仅作两次更新。

这么一本印制成本接近十英镑的全彩册子,任由消费者免费领取。

每个产品都有对应的编号。消费者将欲购产品的编号登记在店内的购物单上(纸质或电子),再交由工作人员到后台仓库现场取货,整个购物流程可短至60秒。

当然,消费者亦能通过网上查询临近门店的相应产品库存后下单,再到店取货。


谈到这里,就触及了Argos业态的核心。

正如上文所提到的,之所以强调Argos“纯目录营销”中的“纯”字,是因为与市面上绝大多数的零售业态不同,其旗下的近千家门店空间均不具备产品的陈列和展示功能,不向消费者提供产品的试用和体验。

咋一听,有些蹊跷:消费者都进到店里了,你不让人眼见为实地挑选产品,像话吗?那还何苦浪费体力,直接网购不就得了?

实则不然。

铃木敏文掌舵的7-Eleven曾立过一个商业信条:人们宁愿多花点钱也愿意更方便——“你只要便利过,你就想更便利”。

基于铃木敏文的思考再进一步分析,消费者为了“更便利”,或将自发地作出取舍,在其它考量上适当让步。这种让步不止于价格,而可能是任一方面的元素。


具体反映到Argos的模式上,其对门店商品陈列功能的舍弃,反而在多个层面做了功,有效提升了各环节服务相叠加之后的综合分值。

一方面,将产品集体抽离至后仓,大幅压缩了开设门店的所需面积,削减了场地成本。在促进产品零售价格降低的同时,亦令Argos得以更从容地抢占相对昂贵的市郊城镇中心位置。

另一方面,门店前台的精简,带来人工和人心的精简。对于企业而言,人工得以尽可能地从机械化的制式工作中脱离出来,更专注地去服务顾客;产品的集中仓储管理,亦提升了人工效率和精度。而对于消费者而言,“极简风”的门店风格令人心平静,相较于面对眼花缭乱的货架,他们得以更为高效地为自身的购买行为作出决策。


值得一提的是,除了致力于提供更优的价格和更快的服务,Argos一直在大力发展其自有品牌产品线。众所周知,对于零售商而言,自有品牌在提升毛利率、完善产品线等方面作用巨大。这在Argos也不例外,早在十多年前,其自有品牌便已占据了总销售额的半壁江山。

究其原因,Argos的出色之处在于充分利用了其广域SKU和纯目录营销。一方面,深挖未覆盖的消费者需求并委托其供应商或合作方进行高标准代工;另一方面,依托其目录检索式选购、无实物展示的商业特点,令消费者难以通过横向对比、上手试用等方式对其自有品牌产品进行直观的价值判断,从而促进市场对该类产品的认可度。


耐人寻味的是,本土业绩出类拔萃、商业模式可圈可点的Argos,曾有一段“闪退”中国市场的灰暗经历。

2012年底,Argos借壳海尔旗下的B2C平台“日日顺”,以全新的“爱顾商城”之名进军中国市场。然而却在短短的不到两个月之内,宣告解散,无功而返。

仔细琢磨,Argos的走为上计,应是其认清中国市场战局后的果断止损,何尝不是一种魄力。

在中国的新零售大潮之下,探其本质,Argos实际上代表着一种过渡业态。这从英国第二大超市连锁集团Sainsbury's在2016年对Argos母公司的收购中或已能窥见一二。从长远来看,门店目录营销这样的模式恐怕只能屈居于全渠道零售下,作为一种补充存在。


刘强东曾调侃亚马逊的“二日快速达”承诺,称“二日达在中国是灾难”。在可以预见的未来,“半日达”或将成为中国快递的门槛速度。

对于京东这样的企业而言,若愿意依托其庞大的物流仓体系,主动下沉去做类似于Argos的门店目录营销,作为其辅助业态,大抵是轻而易举的。

然而,当物流和客服效率足够高的时候,主战场必然改变。依托全球领先的现代物流设施和密集劳动力,中国正勾勒着其它国家难以复制的零售格局。

在快递“次日达”甚至“半日达”的大环境下,Argos这样的商业模式是难以存活的。因为人们是可以为其主营的各类生活用品多耗上半天或一天的,与其挪步到店里取货,不如多费几小时,等着送货上门;另一方面,中国各大网络商城的客服效率极高,几乎做到了24/7在线,辅助形成了流畅的购物流程闭环。

除此之外,中国商品的种类繁杂度和迭代速度、易被滥用的退换货制度、家庭成员构成、居住习惯差异等客观因素亦均在无形之中进一步加固了行业的进入壁垒。


若换个角度思考,Argos在中国的碰壁对正处于爆发期的国内便利店行业具有一定的启示意义。

与Argos不售食品、饮料相反,便利店售卖的产品几乎均有“想到就得买,买到就得用”的特点。这也决定了便利店业态暂时难以被不断升级的快递效率所冲击。

对于类似“渴了得喝”这样的需求,哪怕是“半日达”也比走到马路对面的便利店自取慢得多。而O2O即时配送这样的服务反而还延伸了便利店的受众半径。


需求端不成问题,中国便利店须着力于提升对其门店空间的赋能。

所谓赋能,笔者认为可从两方面下手:

一,产品。着力于优化空间布局,将最佳的货架位置尽可能地留给体验感最强的各类产品和以鲜食为首的自有品牌产品;与之相对的,将展示价值过低的产品尽可能地回撤至不醒目位置,甚至效仿Argos“剥夺”它们的被展示权,有意识地培养消费者通过诸如由店员移步后仓取货等方式进行购买(例:澳大利亚便利店的售烟方式)。

二,社交。伴随着国内便利店对发展自有品牌鲜食的愈发重视,便利店空间的社交功能正逐渐凸显。例如,忙于工作的上班族若能在便利店购买鲜食后,得以舒适地在店内的角落坐几分钟,一边品尝食物,一边与同行的同事或朋友聊几句天,是边际利益(marginal benefit)很高的活动;社交不仅仅是C2C的,亦可以是B2C的——通过对店员服务水平的持续培训,令店员能更好地与停留在门店内的顾客进行互动,不仅能更好地了解周边客户的需求,也能增进业务信任,结合相应的内部办公系统,可令这些第一手信息快速上递至管理层,协助公司精进治理,形成良性循环。


基于“第一性原理”,用最底层逻辑去思考。

大年初一,与君共勉。


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