精彩导读
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根据Brand Finance数据，本次荣登全球业务强度指数（Business Strength Index，简称BSI）榜首的企业，是成立于1932年的积木玩具企业——乐高！BSI衡量了公司的营销投资、品牌资产，以及这些无形资产对业务绩效的影响结果。
Brand Finance表示：
乐高在品牌熟悉度、忠诚度、促销、市场投资、员工满意度和企业声誉等方面都获得了极高赞誉，因此获得了综合92.7高分。而谷歌与耐克评分92.1，超过了过去5年蝉联冠军的苹果，成为了排名第二的世界最佳品牌。
乐高成为最有含金量的品牌绝对是众望所归！它的吸引力跨越时间，跨越年龄，为孩子们赋予了创造的小天地，也为成年人带来了一隅怀旧和想象的空间。
从入手的第一个大件乐高玩具——沃尔沃L350F轮胎式装载机开始，笔者正式开始了构建“挖矿小分队”之旅。根据说明书，把上千个小零件一块块拼装，成就感也随着遥控玩具的一件件完成油然而生。我也与同事开玩笑道：“没有挖掘机的分析师，不足谈大宗；正如未曾长夜痛哭者，不足语人生”。
玩具帝国重生记
作为一个主要市场位于发达国家的传统零售行业的参与者，乐高在净收入层面可录得每年两位数的增长，这是着实值得称赞的业绩。根据路透数据，在2015年，乐高就已达到90亿丹麦克朗（合13亿美元）的净利润。公司同时拥有者极高的资本负债表强度，总负债仅占资产的15.77%。
然而，乐高王国的崛起之路并非一帆风顺。实际上，在21世纪初，乐高几乎陷入了破产的泥潭——2003年底，公司财报披露，产品销量与上一年相比下降了30%；产品在所有核心市场都失去了领先地位，负现金流达到1.6亿美元，负债约8亿美元。2004年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示，94%的乐高套装都不盈利。
乐高不仅承受了所有玩具制造商中最大规模的损失，也面临着拆分出售的风险。
生死存亡之秋，乐高的粉丝们致信道：“请不要破产，我们都需要乐高！”与此同时，当时的首席执行官Jorgen Vig Knudstorp满面愁容的踏上了纽约飞往阿姆斯特丹的班机，他并不知道这是否会成为他作为乐高最高领导者身份的最后一次出行。
或许是天意。Knudstorp的邻座正是畅销管理书籍《回归核心》的作者、Bain咨询公司合伙人Chris Zook。在交谈中，Zook向他提醒道，持续的盈利增长来源于清晰的客户群以及相对较少的产品——相反，盲目扩张的结果常常是利润不尽人意。
事实上，乐高在陷入困境前的十年中从事了种类繁多的创新业务。从电脑游戏到电影工作室，从教育中心到儿童服饰，从媒体到主题公园，乐高几乎尝试了一家娱乐品牌可以涉足的所有领域。但是缺乏完善的管理体系也导致了公司业务的分散，以及目标客户群的模糊，公司的亏损速度随着挺近新市场步伐而同时加剧。
“可持续、可盈利”成为了公司发展的重心。大刀阔斧的为公司框架“瘦身”，Knudstorp带领团队开始为公司的生存背水一战。他立即停止了不受欢迎产品系列的生产活动，转而将重心放在了产品的视觉效果和机械构造上，同时使得不同类别的乐高玩具达到了一定的兼容。通过十年的反复营销和财务整改，乐高终于摆脱了亏损的泥潭，回归了高速增长的正轨。
王者归来，企业定位是关键
市面上的积木玩具品牌太多，而圈粉所有年龄段的品牌并不多见——但被妖魔化的称为“全球黑市认可的流通货币”的玩具品牌，恐怕只有乐高一个了。
成为玩具之王，乐高的秘诀则是：务实创新、以客户为本、同时积极寻找发展蓝图。
2015年末，乐高未来实验室营销总监David Gram赴澳大利亚进行了一场主题为“企业内部创新”的演讲。提起公司的历史，Gram表示，创新固然是好事，但是盲目的以创新来博取关注，会使企业丢失立命之本，甚至失去盈利的基础。
何为务实创新？在Knudstorp重整发展模式的同时，首席财务官Jesper Ovesen为公司制定了一个短期可衡量目标：产品盈利能力。这个指标以13.5%作为评估单个产品的利润优劣的基准：利润率超过13.5%，则产品可以进入市场；而如果低于13.5%，那么产品将被淘汰。研发小组也引进了完全生产成本管理工具，将采购原材料、制造积木、产品分类包装、甚至塑料注射模具机器折旧均算在内。公司文化因而变得更加务实，在激励创新的同时，必须确保成本和风险可控，并有实际的利润增长潜力。
“务实创新”另一方面促进了乐高产品之间的兼容性。非常有趣的一点是，每块乐高积木内部都标有数字，方便定位，也方便修理。即使不同系列的玩具混在一起，依然可以通过编号找到相应的零件，或者可以自己重新设计外观，不必担心某块积木与其他无法兼容。这些表面看来平平无奇的积木，只要稍花心思便可以创出不同东西。从富有故事性的特种部队和City系列，到可以活动凹造型的迷你人型，甚至与麻省理工学院合作的“智能可编程化积木”头脑风暴系列，均显示出公司内部创新、重点研究的可持续发展理念。
何为客户为本？Knudstorp认为，玩具开发者必须要深入孩子的内心，而孩子内心中的世界真是他们想象力的源泉，也是乐高想要模拟的最高标准。
在乐高的设计阶段，设计师需要提着工具箱跑遍世界，去NASA（美国国家航空航天局）参观月球车、去消防队了解消防车的构造、去知名建筑中获取细节的灵感。但在测试的过程中，产品专家将会与小粉丝们见面，如果概念无法得到孩子们的肯定，则会被立即淘汰，而如果孩子们对产品提出了改动意见，设计师们也将考虑采纳。
除单一模型外，乐高还针对孩子们喜欢的电影电视作品开发了一系列具有故事性的玩具。不同于单纯的购买版权、模拟场景，乐高自主创造了一些故事主题，把丰富的故事线、有趣的人物、有影响力的授权结合起来，打造了无以取代的玩具品牌。
而新的发展蓝图，不仅需要创新的产品线，还需要逐步在新的市场打下基础，并在时机成熟后主动“进攻”。2014年，乐高在中国嘉兴开设了第一家工厂，并在上海开设了新的亚洲总部。诚然，中国廉价的复制成本是所有高端玩具生产商都要面临的重大挑战，但与此同时的，这个市场也对质量可靠、生产高标准、可以培养儿童创造力的玩具有着极大的需求。对于在欧美市场享有十几年霸主地位的乐高而言，进军中国是规划中的必然，而新市场的新风险有望转换为高速增长的新引擎。
回归企业文化核心的管理模式使得乐高从萧条中再度成为玩具产业的翘楚，互动式的产品开发又使得其产品难以取代。乐高把“一边搭积木一边讲故事”的传统儿童娱乐方式抬上了新高度，这样的产品定位也符合父母培养孩子动手能力和创造性的初衷。在宣传的过程中，乐高没有区别地对待男孩和女孩，使其宣传能够最大化的覆盖营销目标。
当你完成了一套乐高玩具时，小朋友会投以羡慕的目光，大人也会为之惊叹。所以，乐高还有什么理由不是世界最具含金量的品牌呢？
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